便利店长沙巷战


日新观点: 新佳宜创始人伍敏谊,跳出新零售快速扩张的思维,采用“缓”节奏,先研究透模式,再去深耕市场。弯路走的少一点,发展的速率自然而然就会提升。

如果你没有看过凌晨三点的长沙,就不算来过长沙。此时的商业街上还是灯火通明,不是因为这里的人们要辛苦早起上班,而是昨夜的笙歌还未结束。

过了午夜,很多年轻人仍旧在街上勾肩搭背晃着走着,或者在路边摊坐下来吃烧烤,属于他们的时间和世界才刚刚开始。稍有生意头脑的人都知道,在长沙做生意,从午夜到凌晨四点才是黄金时段,而且要在年轻人聚集的大流量地区开店揽客。“在长沙,甚至可以有反着做生意的便利店,”新佳宜便利店创始人兼CEO伍敏谊说,“早上很晚才开门,但是晚上开通宵。”

长沙不仅有超级女声快乐男生,有槟榔米粉,还有数不清的街边小店。这里有排名全国前三的水果连锁品牌,这里是社区拼团的发源地(因为水果是吸客的爆款品类),这里还有一百多所大专院校,可以带来一茬又一茬的年轻人。长沙楼市的价格,被外界认为是楼市性价比最高的城市。最近一篇网络热文是这么说的:炒房团来到长沙,保证有去无回!炒房团被赶跑了,想安居乐业的人们才可以留下,所以长沙成为全国人口净流入最多的城市之一,2019年预计人口净流入高达几十万人。

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五一小长假,被游客围困的长沙城

长沙的水果店虽然多,但不适合夜晚的调性,有人会一定要在半夜三点吃个火龙果吗?餐厅的生意好做,却又不容易成规模。如此热情奔放的长夜,就成了连锁便利店的乐土。在北方市场,人们把冬天的漫漫寒夜当做便利店不发达的理由,但是这里,你找不到理由不开一家便利店。

伍敏谊从医学院毕业后,种种原因没能实现自己“救死扶伤”的梦想,于是找了几个老乡帮忙,在长沙一处回迁居民聚集的小区,开起了一家不起眼的小店。伍敏谊承认,那时开出的店现在看就是社区小店,不是严格意义的便利店。但是从开业起,这家小店就鹤立鸡群,坚持24小时经营,那时是2007年。隔壁同样开店的老大爷注意到这个新对手,问他一天卖多少钱?伍敏谊说:“一天两千多。”老大爷一撇嘴说年轻人别蒙我,同一条街,我一天才卖几百块钱你能卖两千?

事实上,他那间不起眼的小店,第二年平均销售额就达到了日均一万元以上。这是12年后,中国本土便利店的平均单日销售水平的两倍。

虽然长沙的医疗系统失去了一位有志青年,但是整个长沙便利店市场的格局却因此而改变。时至今日,伍敏谊创办的新佳宜便利店是当之无愧的“湘王”,在2018年中国连锁经营协会公布的《中国便利店Top70排行榜》上,新佳宜以1100多家门店的规模名列第16位。

此时,新佳宜总部的员工总数不过才100多人,而所有由总部发工资的员工总数也才700多人。这是一家拥有门店总数量(大部分为加盟门店)比在册员工数还多的公司。

从区位上看,长沙与见福所在的厦门、每一天所在的西安不同,长沙是华南与华中地区的交汇处,中部的品牌想南下,广东的品牌欲出省扩张,长沙都是兵家必争之地。这一点只有武汉的Today境遇与之相似。

新佳宜固守长沙并不容易,而且来挑战的都是美宜佳这样的重量级选手。根据行业报告,连续三年,长沙都是行业发展指数排名第一、业内竞争最激烈的城市。只是对手来了又走,新佳宜却屹立不倒,连本土第一品牌美宜佳也奈何不了它。有的对手门挨门开店,却发现自己的日销只有新佳宜的一半,同行来看,发现表面上品类结构也是类似,大惑不解。

新佳宜有何秘密?伍敏谊说:“或许因为我敢为人后。”只听说过敢为天下先,什么叫敢为人后?

广积粮

在2018年中国便利店Top70排行榜上,排名在新佳宜前面的有13家品牌是三大日系品牌以及国企和国企改制的品牌,在排名前20中,新佳宜(16名)、厦门见福(14名)(参考虎嗅报道《见福便利店:估值12亿,敢对711说不》)、西安每一天(19名)是本土草根便利店的代表。日系便利店的优势在于兵马未动,粮草可以先行。而国有品牌在开店扩张时具有比较明显的网点优势,也就是能拿到比较好的铺位。与他们相比,白手起家的草根创业者则是靠“小米加步枪”打出一片天地。

由于白手起家,伍敏谊干过一家便利店前前后后所有的岗位,从收银到库管。刚开始他还没有意识到,别人从外面看是一家小店,在他眼里已经成为了庖丁刀下的牛。他把所有的时间精力都用来琢磨小店的一切,店外的客流、店内的陈列,周边有什么热销的商品、门口怎样摆放商品会更吸引人?“我们当时整天都在忙,上货,搞卫生,全长沙城去找畅销的商品放到这间小店来尝试卖。”伍敏谊回忆说。所以,一家32平的小店,完成一万元以上的日销售额并不奇怪。

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新佳宜的1号店,也是伍敏谊白手起家的起点

用业内的话说,这叫打磨店型。不过,这家小店没有关东煮之类现在便利店常见的拳头产品,伍敏谊当时根本没有听说过7-11。如果看过7-11,他也许会像很多人一样忍不住去模仿和复制,那或许也就没有今天的新佳宜。

在打法上,伍敏谊也和很多同行不同。第二年,在开出六家直营店后,小店就赚了200多万元。伍敏谊却没有继续自己开店,而是放开员工加盟,五年后(2012年),门店总数量达到了100家。

回头来看,如果说7-11是便利店的贵族,那么新佳宜抓的是一手“平民牌”。

“有时候,我们觉得‘土’并不是一个贬义词,因为便利店就是紧贴普通人的日常生活需求。”伍敏谊说。这个指导思想,从第一家店起,一直贯穿至今到越过1000家店的门槛。

为“平民”而开的新佳宜便利店,身段无比灵活。很多新佳宜便利店并没有日系便利店常见的饭团、寿司,而是代之以本地人喜欢的米粉、荠菜煮鸡蛋、糖糍粑等等。为了产品质量,伍敏谊和同事也痛下苦功夫研究商品,据说为了做出好吃的茶叶蛋,伍敏谊先后煮坏过800多个茶叶蛋,才终于掌握了其中的火候。

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在中国谈便利店,鲜食这个话题绕不过去,很多人认为这是中日便利店的核心差异,也是差距。

但是,伍敏谊会从另一个角度看这个问题。他会问自己,鲜食的背后是什么?通过业内交流实地考察,伍敏谊看到,日系便利店出色的鲜食能力背后,是强大到令对手望尘莫及的供应链平台能力。

日系便利店有自己入股的鲜食工厂,因此才能够一年研发出上百款新品,保持非常高的汰换率;日系便利店有自己长期绑定合作的城市配送公司,从而才能开城市冷链共同配送之先河。而这些生态条件,中国市场目前都还不完全具备。

表面上看,这是资金实力和供应链体系的差距。但是伍敏谊还意识到,日系便利店能够有如此强大的后台,反过来也是因为前台门店规模足够大,密度足够高,可以消化这么大的产能配套。

鲜食都是只有一两天保质期的短保商品,只有当门店的销售足够稳定时,才能形成足够快的商品周转。否则,源源不断上架的鲜食,足以压垮一家像伍敏谊这样白手起家的创业者。那么,为什么日系便利店有把握卖掉这些短保商品?因为顾客对商品已经养成了购买习惯。换句话说,前台门店的销售能力以及顾客的认知和习惯,也需要与后台配套。

经过这样一番抽丝剥茧的观察和思考,伍敏谊无师自通的建立了自己对于便利店鲜食的“知识体系”:鲜食表面上是商品问题,背后其实是“用户需求成熟——门店规模密度——物流供应链能力”三者匹配的产物。三者之一任何一环掉链子,对于一家小本经营的初创企业,都是灾难。而企业经营者的责任,就是找到合适的发展路径,最终实现三者的平衡。

这三者的关系中,最容易被本土二线企业忽略的其实是第一环。在消费者习惯未形成时,这些一线城市的标配商品可能会让当地人感到陌生,即使有人尝鲜,也是小众需求,根本无法形成稳定的销售,强行引进会造成较大的损耗。

在一线城市,便利店的符号意义是新鲜的体验和轻食的潮流。但是在长沙,新佳宜首要的功能是“紧贴”本地人日常上生活的高频需求。因此,这里没有热餐,面包烘焙在南方也不像北方市场那么受追捧,但是这里有自己的网红产品。不久前的元宵节,新佳宜推出甜酒煮汤圆,只卖三天,结果一个门店上午半天就卖光了100份,转化率比饭团还好。

所以,伍敏谊在创业早期初步摸到门道后,就开始用加盟门店战领市场,扩大规模。

除了商品,新佳宜的开店能力也能够适应长沙这座城市的各个角落,可以开在社区商圈、学校、医院,比如在医院的门店,会增加洗护用品。一些特殊的物业,新佳宜也有能力开店。比如,有一家店开在了一座写字楼28层,属于少见的楼中店。目前,新佳宜直营新店存活率95%以上,加盟新店存活率也在90%以上,绝大多数门店实现盈利。新佳宜门店的平均销售额在8000多元,最高的门店也可以达到日销售额2万多元。

伍敏谊深知密度的重要。在发展早期,新佳宜的版图遍布湖南全省,但是现在,你会发现门店数多了,新佳宜反而“收缩”了,1200多家门店主要集中在长株潭,仅长沙市就有800多家门店。

因为当门店高度集中时,新佳宜的后台供应链才能发挥更大的作用。当门店规模扩大到500家店时,伍敏谊就开始搭建自己的物流配送体系。

不过,在前述的模型中,唯有第一点“用户需求成熟”,无法通过一家企业的努力来促成改变。伍敏谊的策略就一条:耐心等待!等待整个便利店市场的成熟和消费者的分化。这就是“敢为人后”。

当然伍敏谊也没有消极的等待。随着物流配送体系特别是冷链的成熟,新佳宜又找到一个差异化切入点:乳制品。在新佳宜的很多直营门店,酸奶和鲜奶的日常销售可以和饮品的销售形成1:1的关系,这让很多业内人士吃惊。

为何乳制品在当地有这么大的市场?一方面是门店营销的引导,另一方面,则和伍敏谊追求的供应链优势有关。新佳宜积极的与上游供应商合作,抓住很多渠道没有冷链配套、鲜奶销售不足的机会,利用自己的自建冷链物流,帮助乳业厂家直销鲜奶产品,在长沙市场形成了自己的局部品类优势。

直到近两年,新佳宜跨过了1000家门槛之后,类似日系便利店的鲜食才开始丰富和多起来。不过伍敏谊始终强调,做便利店不能一刀切,要看到市场的复杂性。他让一部分直营门店先上日系鲜食,其他门店还是“等等看”。

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所谓复杂性是指,在同一个长沙城,在同一条街上,现在仍旧可以同时出现三种模样:松散加盟类似B2B模式的便利店、新佳宜这种紧密加盟模式的门店、以及类似日系鲜食占比较高、装修漂亮、主打办公写字楼以年轻人为客群的便利店。中国连锁经营协会副秘书长王洪涛评价长沙便利店市场时说:高中低三档市场共存,就像一个三层结构的奶油蛋糕,各有各的生存空间。如此多级又层次分明的市场结构,不说绝无仅有,国内也是非常少见的。

长沙市场的现状,不就是传说中的消费分级吗?

高筑墙

当然,没有任何市场格局是完全稳固的,特别是在长沙这样一个充满年轻与活力、喧哗与躁动的城市。

现在,如果你去参观下伍敏谊创业的1号门店,会发现那几条街已经成为了便利店的“上甘岭”。在几横几纵方圆不到200平米的街区内,新佳宜的四家门店与同行的五、六家门店交错分布,有的甚至门对门、门挨门。

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这是长沙便利店竞争的常态。在摩天轮商圈、在新佳宜总部的楼下,很多时候伍敏谊都可以看完自己的门店,顺路就参观了同行的门店。大家彼此的竞争已经公开化,也无需避讳。

一位新佳宜的经理回忆说,这或许和新零售的提出有关,2017年开始,竞争对手越来越多,而且很多是体量接近的对手跨区域而来,“当时我们都还是有些紧张。”但是到了2018年下半年,很多竞争对手都纷纷关店收缩,撤回了原来的区域。

新佳宜无法看到同行完整的财务信息,但是通过实地调研,新佳宜发现本地化的鲜食还是胜负手。比如,同一条街区的门店,新佳宜门店一天可以卖出80多个饭团,但是经过统计,对手只能卖出20多个,好一点的也不过是新佳宜的一半。

伍敏谊松了口气。他知道自己这些年来步步为营的策略,抗住了新零售带来的第一波猛烈冲击。在刺刀见红的巷战中,门店的人流量、租金水平既然相差无几,但是相邻门店的销售额却能相差50% ,那么胜负手还是前台的商品力和后台的供应链能力。

在100家门店之前,新佳宜的每家门店伍敏谊都亲自选址过问过,但是当100家门店之后,伍敏谊发现自己已经没有精力逐一参与了。这个时候他就像火车司机,已经无暇巡视每一节车厢。新佳宜能够跑多远,更多要靠系统支撑来发展了。这时候,系统的失灵,会比伍敏谊个人判断失误更加致命。

对于便利店行业而言,最重要的系统一是物流供应链系统,一是信息化系统。目前,新佳宜有一个常温仓库和一个冷链仓库,总面积10000平米。可以实现全温层的一日两配,覆盖能力可以服务2000家门店,覆盖范围150公里,最远可以到岳阳市,这也是伍敏谊的老家。

在新佳宜的常温配送仓库,笔者看到,一条警示标语令人发笑:在仓库内吃槟榔者,罚款100元!这条颇有地方特色的标语预示着,当下任何中国的物流仓库内都还离不开人治。全自动化物流是个伟大的梦,伟大意味着非常遥远。伍敏谊是信息数字化、物流自动化的坚定推动者。但即便如此,几经迭代的信息系统也对长沙人离不开的槟榔束手无策,不过,这个系统还是可以把原来培训1个月才能上岗的作业工人,变成培训10分钟就能上线的新人类。

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新佳宜物流虽然目前还是半自动化操作,但是新佳宜的信息系统已经开始逐步解放人工劳动,这种数据化的能力正是新佳宜追求的,过去仓库工作人员需要凭借经验来记忆库位等信息,现在这些信息已经数字化任务化,工作人员只需执行命令即可。同样在前台门店,数字化的订货系统也已经开始取代过去店长凭经验订货。

在一条长长的分拣线两侧,每侧各有四名工人,每人对应四组货架。订单传来,工人根据订单拣货放入传送带上的框内,然后拍灭货架上的红灯,意味着自己这一组的操作结束。通常一份门店订单需要四名工人协作才能完成。他们每天要在2.3米长的工作区内走5.5万到6万步,这也是协调他们工作量的依据。货架的商品陈列也经过精心设计,瓶装品被放置到最下层货架,减少损耗,糖果饼干膨化食品被放置到一起,为了提高效率。目前,工人拣一单货的平均时间为45秒。

物流部门是新佳宜一年工作时间最长的部门之一,一年工作362天只有除夕到初二放假。但是由于系统的支撑,自动化程度越来越高,工人现在每天4点多就可以下班去喝茶钓鱼。

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未来伍敏谊希望做到一日三配。即常温配送、冷藏和冷冻配送可以分开。这样也意味着,前台门店的鲜食探索可以更进一步。

对于很多零售公司而言,仓储物流是成本部门,但是新佳宜考虑做一日三配还有一层打算,那就是能否通过自身能力的锻炼,最终将冷链物流能力输出,将成本中心变为利润中心。前述酸奶产品的出色表现给了伍敏谊信心。

不过伍敏谊也承认,相比较已经有些成效的物流体系建设,数字化建设还任重道远,过去也采过很多坑。但是他相信,“数字化是本土便利店对于日系便利店弯道超车的最好机会。”

缓称王

虽然始于2017年的第一轮猛烈进攻已经褪去,但是伍敏谊也相信,二线便利店更为激烈的竞争还在后头,特别是在资本纷纷下注布局二线龙头的今天,市场格局远未定型。

五一节前,新佳宜搞团建,伍敏谊组织团队去了趟沙漠,让团队感受在资源匮乏的环境如何走出来的经历。他知道越往后面走,新佳宜越需要团队的力量。在前1000家店的发展阶段,他凭借个人的认知能力和悟性,依靠自己的“知识体系”走过了一个又一个坎。但是,随着门店越来越多,竞争越来越激烈,他能否将个人的“认知”转化为团队的“知识体系”?这是当下最让他焦虑的事情,远比考虑竞争对手更重要。

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伍敏谊医学院毕业,却误打误撞进了零售业

伍敏谊如此看重“知识体系”,是因为相对于日系便利店和类日系的模式,伍敏谊的新佳宜走了一条非常本土化的发展之路。但是如要有更大的发展,新佳宜也必须从“游击战”走向阵地战,从阵地战走向集团军做战,就像中国的革命史一样,即使想模仿照搬也是没有模板的。

不仅名字相近,很多人也会提及新佳宜和国内龙头美宜佳的异同。笔者认为,抛开创始人经历等内在差异,新佳宜与美宜佳至少有两点比较大的外在差异。第一,美宜佳早年发展所经历的时代无法重来,那是不可多得的历史机遇。美宜佳脱身于烟酒公司所自带的渠道能力,也不可能被复制。第二,美宜佳所在的广东市场是几百亿元的容量,而湖南市场是几十亿元的容量。两个市场的总体容量也不相同,对应的打法也应不同。

每个有野心的人都嫌弃自己的市场太小,所以这也是区域便利店过去纷纷出省、相互厮杀的原因。但是伍敏谊短期内的策略还是深耕湖南市场。显然,80后的伍敏谊有着与他年龄不相符的谨慎,很多人把这一点归因于他学医学出身。伍敏谊也笑道,他自己习惯了医学院“凡事先做临床实验”那一套思维,所以做事都是先琢磨,琢磨透了再实验,最后才回到大规模落实。这样或许错过了一些机会,但是也避免了很多弯路,因为同行替他把坑先踩过了,新佳宜索性就绕着走。

从某种程度上讲,伍敏谊缺少很多草根创业者那种与生俱来的“赌性”。而所谓赌性,恰恰似乎是中国很多企业家早年能迅速发展的共性因素。曾有研究机构对此概况为:“中国的企业家普遍长于进攻,短于防守”。这使得很多人能打顺风球,却在经济下行周期内表现不佳,或者在扩张时出现攻得出去、却守不住大本营的情况。

在湖南这样一个具有革命传统的省份,出现伍敏谊这样一位没有“赌性”的创业者,非常另类。但至少现在,新佳宜还是毫无争议的便利店“湖南王”, 门店规模是第二名的五倍之多。

但是伍敏谊有自己的理论为自己辩护。他最大的理由就是一个长沙市场都如此复杂,中国市场的复杂程度则是几何级数的,而市场上又总是充斥着各种似是而非的理论,冒失的人死得也早。当然,形势也在逼人,像美宜佳这样的巨头已经开始全国扩张,根据中国连锁经营协会刚刚发布的《2018年连锁百强榜单》提供的数据,2018年,便利店百强企业销售规模同比增长21.1%,门店数量增长18.0%,新增门店11944个,占百强新增门店总数的62.5%。显而易见,扩张还是现阶段全行业主题。

伍敏谊不怕错过窗口期吗?

伍敏谊会自问,为什么美宜佳现在不追求单店销售,而是在这两年加速开店?他研究的结论是,每个品牌在每一层市场的盈亏平衡点,都是不同的。日系便利店主打一线和准一线,可能是8000元,而正在向中国腹地下沉的,开始到三线市场开店的美宜佳可能只有2000元,这样门店一天卖4000元,已经是翻倍的利润。

那么新佳宜会下沉吗,“三线应该卖什么产品?”他反问虎嗅。在没有琢磨透这件事之前,新佳宜显然还是想做坚定的中间派,吃整个市场蛋糕的中间层。在他看来,和日系便利店的自上而下打法不同,区域便利店本质上还是自下而上,而这一套打法和战术体系,远远还没有系统化,可以修正探索的地方还很多。

识时务者为俊杰,缓称王,不是怂。至少新佳宜是这样想的。

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