永辉云创:成为超级物种的三重门


日新观点: 永辉云创,目前旗下有三块业务:永辉生活、超级物种、前置仓永辉到家。

按照张氏兄弟去年12月的股权转让协议,专注生鲜赛道的零售创业公司——成了永辉云创的新身份。

未拆分前,永辉云创是承载永辉超市新业态的四大板块之一。有上市公司品牌、平台、资金、人才、供应链等诸多优势加持。老树新花带来永辉云创的想象空间。

身份变迁后,永辉云创正发生怎样的变化?又面临着何种考验?

壹|规模

按财报披露,永辉云创2018年营收21.46亿元,归母净利润亏损9.45亿元。

从业态实际经营年限、门店增加数量来看,永辉云创的亏损是想得到的。

永辉生活,2015年11月开首店,至今3年多;超级物种2017年1月开首店,至今只有2年多的运营。前置仓到家业务,至今年6月份,布局接近一年,跑出接近30个仓。

小业态店本身是“小门店、大后台”。需要大的IT技术、物流投入,是个“耗油”的行业。

永辉云创的三块业务——社区生鲜、“零售+餐饮”的新零售业态、及线上“到家”,在整个国内零售市场都还处于一个持续验证需求的过程。

业态属性使然,注定永辉云创会存在相对较长的业务培育周期。

实际上,从经营绩效来看,目前永辉云创业务已好过很多小业态店同行。

按照永辉云创董事长张轩宁日前在公开场合透露,超级物种已经实现厦门单城市盈利。

记者从永辉云创了解到,超级物种除厦门单城市盈利外,宁波、泉州等市场经营表现也不错,接近盈利。

云创前置仓到家业务目前在福州布有23个仓,仓龄6个月的成熟仓单仓(300平米左右)日均订单2000单,福州单城市已经跑到了日均6万单的水平。

“做盈利”,是永辉云创今年的经营重点。

永辉云创告诉记者,目前已将盈利目标落到每个业务线,划分至每个区域。区域门店将按照所在城市、所在商圈来降本增效、提升盈利能力。

首先,永辉云创不缺钱、不缺资源。

2015年注册成立,后以合伙人代持股方式调整股本结构,外部相继入股,永辉云创已经是一家集结线上互联网巨头腾讯、线下零售永辉上市公司、风投机构今日资本、创新工场等的产业资本和风投基金融合的创业公司。

按永辉超市5月16日的公告,永辉云创对老股东发起了一轮增资,募集10亿元人民币,用于门店迭代扩张和中后台能力及供应链提升。“二股东”永辉超市同股比增资2.99亿元。

股东成分能够说明,永辉云创相比较一般创业公司,更能有资金、资源支撑其快速培育市场、建立生鲜供应链能力。

第二,云创旗下业务线定位开始明晰。

未拆分前,永辉云创是永辉超市创新业态的孵化器。所谓孵化器,当然就是在做持续投入的事情。为“趟”新,支付略高成本。这一定程度也是云创旗下永辉生活、超级物种等门店前期建店成本较高的原因。

具体到零售实体店仓,各个区域、各个城市、各个商圈面临的经营实况还各有不同,需求验证、业态模式的验证更需要不断迭代,反复进化。

摸爬滚打后,目前,永辉云创旗下三条业务线已经找到了定位——永辉生活,定位是做社区生鲜,这可以从新开的永辉生活门店看到,店内生鲜水果的比重被不断加重,接下来会依托永辉云创小业态的柔性供应链和中台优势,来打造“千店千面”的社区生鲜便利店。

微信图片_20190609221722.jpg

超级物种,定位做“品质生鲜食材体验店”。

云创线上到家业务,则不再执着于“门店做仓”,开始走独立的“前置仓到家”模式。永辉生活、超级物种等部分城市区域门店的线上配送业务将陆续调整、退出,比如,永辉生活深圳线上配送业务开始调整至独立“前置仓”模式履单。

有了定位,接下来就是在既定的轨道上放量跑出规模。

永辉生活截至目前是460多家门店,超级物种80多家店,前置仓到家在福州“打样”6个月已开仓26个。

在此基础上如果成功实现标准化复制,永辉云创的单店成本(IT成本、中后台成本)将可能随着门店规模扩大而摊薄,店均绩效也将可能随着区域内密度覆盖达成,在供应链、物流配送、履单等上产生相关的议价能力而提升。

张轩宁日前公开表示,在开店上,永辉超市现今有了“1个月之内开出100家店”的能力。永辉现在的开店速度越来越快,从原来的“增长模式”已经到“裂变模式”。因为永辉背后有一套业务中台,中台形成的连接能力能实现成本更低、效率更高的开店。

贰|商品

永辉超市创始人张轩松曾在一场公开演讲中提及“超级物种”名字的由来。

“当我们要给永辉的这个新商业模式取名时,我哥(张轩宁)提议叫做‘超级物种’,我觉得这个名字非常好,这就是个需要通过竞争迭代、以适者生存的商业模式。”

超级物种,2017年1月在福州开首店,目前80多家店,店型上从福州温泉店为代表的一代店,已进化出适应各种商业立地的多店型,比如商业中心店、社区店、机场店、写字楼宇店、超市店、购物中心店等,工坊的孵化则从不断做加法到开始做减法,针对商圈和消费者需求不停迭代是超级物种自命名开始就有的自知。

近期,超级物种悄悄开启了更大的变革。

最新的动作是四月份在上海外滩开了一家超级物种“大店”。

微信图片_20190609221710.jpg

门店占地面积2000平米以上,SKU总计达1万个。过往的超级物种,基本上是以500-800平米,大不过1000平米的体量,经营“餐饮+零售”为主的体验业态。

按照永辉云创方面的介绍,这家大店将是超级物种“打样”未来商圈、写字楼中心的品牌旗舰店。为做好这家店,超级物种请来了前City’ super的操盘手团队,历时1个多月的改造。

记者日前走访探店时,门店还没有全部完成进驻,因为所在商场还未整体开业。但呈现在视线中的超级物种新一代店型,从形态和运营手法上都像极了一家高端的精品超市。

这应该是超级物种想要的效果——加强零售场景,提升“卖货”能力。

过往零售业内人士在谈到超级物种,大都会评价“这是一家好餐厅”,暗指超级物种的零售场景没有特点。

记者曾在午晚餐、下午茶、工作日、周末等多个时段访问上海、福州、深圳等地的多家超级物种,发现其吸引的客流大多为餐饮客流。店内零售区域能引起顾客关注的通常是乳制品、水饮,及与餐食相关的新鲜水果等品类。

而从上海BFC店可以看出,基于经营空间的充分,超级物种在提升“卖货”能力上跨了一大步。

记者看到,过往占超级物种50%面积以上的餐饮档口,在这家店只保留了三家特色工坊——波龙、鲑鱼、盒牛。店员介绍,商场整体开业后,门店后续将引进8家档口,包括鲜榨果汁、日式鳗鱼、韩餐、炒栗、糯米小吃等,基本上是当下年轻消费客群偏好的“有品牌故事”的、个性化的、垂直品类档口。

这些档口不再是超级物种孵化的自营工坊,而是采取联营合作模式。联营合作,一方面是可以丰富餐饮场景,与超级物种自营工坊商品形成品类互补,另一方面可以降低超级物种运营成本,提升坪效。

微信图片_20190609221658.jpg

超级物种深圳机场店

超级物种上海BFC店的升级并非个案。

超级物种这一轮门店的迭代,实质是以去年12月开业的超级物种福州仓山万达店为开端。

微信图片_20190609221639.jpg

超级物种福州仓山万达店拓宽了日常生鲜品类

记者日前走访该店看到,门店大幅压缩了餐饮区,波龙、鲑鱼、盒牛三大工坊都退到店内最里层,店内设置的餐饮加工、堂食区只有四五十个座位,给零售区留出了更主体的入口位置和更大面积,日常生鲜品类在拓宽,比如在盒牛工坊中加入了黑猪肉条,在波龙工坊中引入了贝类、带子等日常水产。

因为附近有永辉超市,其蔬果区仍以水果为主,蔬菜类只有不到三十个品项,但都为预包装净菜。永辉云创方面人士介绍,调整后,该店坪效环比上升近20%。

微信图片_20190609221617.jpg

超级物种福州仓山万达店

两家店铺的迭代,基本是在持续验证超级物种当下崭新的经营思路——超级物种要从主轻奢餐饮的定位,调整为更偏重零售场景。“永辉是一家零售公司,并非是要做餐饮。”

而转变的手法可浓缩为两个动作:一增一减;一宽一深。

“一增一减”:加强零售场景,压缩餐饮面积。

餐饮过去是超级物种的主打,现在超级物种明确餐饮是作为顾客体验生鲜食材的场景方式,和吸引用户购买的手段。但是,超级物种不是要减掉餐饮,而是根据商圈需求配置工坊,减面积、提效率,把餐饮做专、做精。

表现在永辉私厨(原超级研习社)的设立,超级物种要通过永辉私厨,加快培训专业厨师及研发新口味菜品,提升超级物种工坊档口的菜品推新节奏。后者会直接提升超级物种工坊的复购率、上座率。

微信图片_20190609221605.jpg

永辉私厨厨师鉴定考试

超级物种对零售场景的打造则量化到了“选品”。

记者了解到,目前,超级物种允许区域根据各地特点、各商圈需求,引入区域当地网红单品、特色商品。上海BFC店比较典型,比如西班牙传统工匠技艺的伊比利亚火腿、香港上环安记海味鲍鱼、腊肠,美国萨酡芝士,德国啤酒等特色商品都已引进店铺。

微信图片_20190609221550.jpg

超级物种上海BFC店售卖的西班牙伊比利亚火腿

“一宽一深”:拓宽日常生鲜品类,做深高端大海鲜品类。

大海鲜仍然是超级物种要进一步拉长的长板。此前,超级物种与挪威海产局,近期与MSC、新西兰贸易发展局等全球顶尖品牌厂商和组织的合作,都是通过全球生鲜直采来做深高端大海鲜品类。

微信图片_20190609221525.jpg

超级物种直采新西兰美食体验活动

同时,扩充生鲜食材的品类品项,把生鲜食材这一垂直类目做深做宽,增加日常、大众类生鲜商品,包括整合当地合作物种,以联营模式引入门店,增加半成品、熟食等生鲜加工制品,让门店有一个更高频次的消费。

微信图片_20190609221459.jpg

超级物种新一波门店调整在大幅拓宽日常生鲜品类

转变的逻辑比较简单。餐饮喜新厌旧程度很高,要求菜品推新节奏快。通常3-6个月的尝鲜期过后,新鲜感不再,客流便锐减。

过去两年来,“零售+餐饮”的形态也出现很多,消费者的新鲜感在下降。波士顿龙虾、帝王蟹、澳洲牛排等高价大海鲜、日料牛排等,并非可以日日开吃的大众消费。超级物种门店因此依据所在商圈,引进更多日常类生鲜。

为了让转型更彻底,超级物种人事上也做了“切割”。此前,超级物种项目的核心合伙人多数职业履历都出自餐饮企业,现在超级物种在引入更多在实体零售门店有多年经验的操盘手。

更高层面的动作是高管层面的人事变动。4月份,永辉云创核心合伙人彭华生,与永辉超市副总裁、供应链负责人张豪岗位对调。张豪此前在永辉超市历任云超平台供应链总经理、筹建部高级经理、新业务投资部战略管理合伙人、B2B战略合伙人等职务。

张豪调入云创,能帮助云创更好调动永辉的供应链资源,包括共享大超供应链经验和资源,提升永辉云创的供应链能力。永辉超市,有着众所周知的强生鲜供应链,但小业态的商品选择、门店运营管理、物流配送等都和“大超”不一样,永辉“大超”供应链如何高效复用到小业态,以低成本方式打造门店,是永辉云创要完成的命题。

也是基于“大永辉”有着供应链优势,超级物种所有经营层面的转向——经营思路的调整,店型的迭代,选品的升级,实际上都是朝着一个方向在做,即卡位新中产,做生鲜食材的“品类杀手”。这是超级物种真正想做的生意。所谓“品类杀手”——品类做宽和做深,背后是供应链效率的比拼。这是永辉超市的长板。

微信图片_20190609221448.jpg

超级物种不断通过全球直采原产地等供应链动作打造“品质生鲜食材店”的用户心智

以最近五年为维度看生鲜超市的新零售演进,可以发现有一波升级,即“吃的方便”到“吃的健康”的消费升级。

前者以盒马鲜生、叮咚买菜为代表的新零售,后者是如生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈等开在家门口的社区生鲜店,前者用到家技术,后者用离用户更近,都是满足了顾客购买生鲜食材的便利性。而生鲜超市竞争的下半场在走向更注重健康、安全饮食。这是用户真实存在的需求场景。

这一波市场机会中以有消费能力的新中产“打头阵”。新中产对于品质生鲜食材的需求尤其未被完全满足,品质食材品类的用户心智还是空白。而精品超市的出现已经引导、培育了市场。新中产对体验营销、情感营销转化更能支付溢价。

超级物种依托“大永辉”既有的18年生鲜供应链,能共享到在生鲜商品、源头产地以及供应链基础设施上的成本、效率优势,提出面向有消费能力的健康品质生鲜食材的解决方案,这相比销售初级农产品是毛利更高的机会。

微信图片_20190609221442.jpg

超级物种以美食聚焦社群的活动——吾食新人类

不单是超级物种,不停进化,整个永辉云创一直保有与互联网公司同步的迭代能力。

永辉生活除了下半年要展现出复制能力外,也在通过营运调整,展现出更好的业态聚焦及商品能力。

一方面是加强成本控制,提升人效坪效。过往永辉生活建店成本较高,从今年开始永辉生活开始更加深地贴近社区,门店道具都做了量化成本管控;另一方面永辉生活在不断做营运提升,针对物业选址、点位及所在商圈需求,调整商品结构。显见是生鲜水果在不断做重,整个门店货品在增加,以占位社区生鲜场景。

“到家”曾是永辉云创相对较弱的短板。2018年,永辉“到家”业务销售占比2.4%,同比微增1.5%。永辉云创一直希望构建数字化能力,做了小程序、扫码购、微信公众号等一系列便利触达用户的数字化工具,但对于能带来业绩增量和坪效提升的线上“到家”,还有待跑出单量。

这一定程度与超级物种、永辉生活的业态属性有关。超级物种此前走高端大海鲜餐饮定位,零售场景不强,SKU不多且相对商品价格更高,无法形成线上购买欲望;永辉生活做“到家”,也有商品品项不够齐全的问题。而独立卫星仓,SKU品项更齐全。

去年底,对于“到家”,永辉云创战略设计转向交付独立前置仓模式去履单。永辉生活、超级物种等部分门店此前的线上配送业务将逐步退出。

永辉云创联合创始人张晓辉介绍,目前云创前置仓到家在福州“打样”,有了一套更低成本、更高效的履单体系,目前跑动接近一年,占据福州到家一半市场,老客复购率达70%。

微信图片_20190609221433.jpg

在福州“打样”的前置仓永辉到家业务近一年已占到福州“到家”市场半壁江山

叁|平台

此前的二十年,永辉超市有“轩松主外、轩宁主内”的说法,永辉对外的更多事务发声都是弟弟轩松。哥哥轩宁在公开场合,一直都自谦“自己给弟弟打工,跟着弟弟一起合伙创业”。

微信图片_20190609221418.jpg

永辉超市创始人张氏兄弟,哥哥轩宁(左)和弟弟轩松(右)

变化从2016年开始,永辉云创成为永辉新业态的孵化器,哥哥轩宁成了这一切的主导者。

在既有的传统生鲜超市领域,永辉已经做到了千亿规模,永辉的未来,也是基于既有的存量不断挖潜。

哥哥轩宁看上去更想要做增量。这是基于张轩宁日前在公开场合称,“永辉云创从诞生第一天就是希望做成一家To B的公司”的解读。张轩宁也成为近些年与互联网科技走最近的一位实体零售大佬。

张轩宁学习能力很强,尤其喜欢腾讯文化,相信腾讯的数字化技术,也因此将永辉云创的数字化彻底交给腾讯。永辉云创成为与腾讯早期第一批全面合作智慧零售的合作伙伴。永辉云创内里也更像是一家技术驱动的零售公司。

做To B公司,意味着永辉云创最终是要成为服务零售的平台。

这有风险。但也有机会。永辉有供应链,这是当下社区市场、生鲜市场竞争的最大区别,在开店物业成本、人力成本都不断高涨之下,“竞争终局实质是帮供应链打工”。

永辉云创在做的事是希望“扬其长板”——将永辉既有的零售服务能力价值最大化,从服务内部前端的小店合伙人,到输出零售的基础配套,包括供应链、智慧零售中台、营运服务等,掌控市场。

而建立一个全国性的生鲜供应链平台,一定是基于无空间限制、更有效率、信息流通的线上工具来快速复制、打通。这是张轩宁公开说,永辉云创就是很笨的相信腾讯的数字化技术的原因。

永辉云创首先要基于腾讯的支持,把小程序、永辉生活APP做起来,积累数字资产,及与用户更好互动,藉此建立能满足用户需求,获取更多用户的线上便捷服务。

永辉云创的机会第二点在合伙人制。

基于生鲜的社区入口的抢夺,目前各方势力兼具。在已有百亿级规模的存量基础上,生鲜供应链能力的更强大,取决于差异化能力。

超级物种和永辉生活,对中国生鲜零售市场的价值之一也在于引入了“赛马制+合伙人制”,激发了人效,降低了小业态店的管理成本。

值得一提的是,在这套体系之下,永辉云创内部拥有上百位在生鲜行业有多年深度积累的零售人,既懂生鲜又会开店。这在当下的新零售混战中,无疑是一笔无形的稀缺资源。

合伙人制度的完善,能让永辉云创快速获得发展空间、最后建立平台。依托“合伙人制”,即通过永辉云创跑通模型,将门店交由合伙人接管,相当于合伙人自己在前端开店创业。云创后端的技术、门店管理平台做赋能输出。

过往的二十年,永辉用生鲜抓住了“开大超”的机会。但,消费者在变化,使得渠道在演变,如张轩宁所说,“现在零售业是多需求、多样化、小业态的零售时代,单一业态再也满足不了用户需求”。

相对于过去“大永辉”所做的传统大超,永辉云创想趟一条崭新的路——在更贴近用户的社区入口,用“多品牌、单聚焦、全渠道”方式,建立一个连接年轻客群的新业态,培育一种新的融合型的消费习惯,打造一种可持续的真实需求场景。

这条路,过去“大永辉”没走过。前进路上重重关卡由此必不可少,因为每迈一道关卡都是在模型试错、验证需求的过程。

好在,方向是确定的。若能补齐短板,展现出更好的复制能力和商品能力、迭代能力,永辉云创不是没有再造一个巨头型平台企业的可能。

注:本文转载自商业观察家,转载目的在于传递更多信息,并不代表本网赞同其观点和对其真实性负责。如有侵权行为,请联系我们,我们会及时删除。
点赞 (0)