环顾我们当下，在数字化浪潮与碳中和使命的双重驱动下，全球的FM行业正加速向IFM演进。IFM以“空间服务+业务支持”为核心，通过集成、定制、场景化的服务模式，将传统物业从低维的“空间维护者”升级为高维的“企业战略伙伴”。

然而在中国，IFM在现阶段呈现出“高增长但集中度不高、供不应求但可替代性高”的特征，物企作为IFM的后来者，从传统PM跃迁IFM虽然具备可移植的禀赋，但在重构服务边界和共生价值方面充满了挑战，我们一定要认识到，这场转型不是简单的业务延伸，而是涉及战略重构、组织进化、技术赋能与生态重构的系统工程。

如何从战略、组织、管理和人才四个层面实现物企转型IFM赛道的策略突破，是当下物企非住领域的重要课题。

本文先从战略层面进行阐述，剖析物企转型IFM赛道的战略选择。

战略瓶颈

总体而言，受国内大环境影响，物企转型IFM赛道在战略层面缺乏足够的洞悉度，众多标杆的尝试转型终未能真正意义上突破市场僵局，以及突破自身转型发展的瓶颈，主要受到两个方面的限制。

宏观市场层面：一是PM（传统物业）与IFM（综合设施管理）的边界不仅未能理清，而且趋同度越来越强，且近几十年将长期共存无法迭代；二是虽然近年国家层面不断出台设施管理方面的管理标准，但总体而言，行业标准体系起步晚，不健全，指导性仍显不足；第三，也是最核心的问题在于，国内企业，也就是IFM的客户仍然习惯把IFM和传统物业混淆，而且业务外包的意识也不强，他们大多数还没有意识到业务外包可以让企业更能解放生产力而专注于生产效率的提升带来的好处。因此，IFM这块蛋糕很大，而且未来空间广阔，但是这块蛋糕当前并没有完全烤熟，香味也不够浓。

物企自身层面：一是传统物业的思维难以转变，尤其底层从业人员，意识决定行为模式，导致IFM的执行偏差非常严重；二是行业阶层难以突破，在大社会的认知里，对于物业属于低端劳动密集型的行业定位，很难向高端技术密集型进行联想，这对物企本身也存在着很难逾越的阶层障碍，从而让技术、供应、人才等资源难以积累；三是物企的业务结构模式难以调整，且已经习惯了强调基础物业四保一服的扬长有余，而刻意避开增值服务的短板，优劣平衡型很难扭转。

这两个层面的问题，导致了物企转型IFM赛道在战略层面面临着外部市场认知低打不开，内部资源局限性迈不开腿的局面。

战略策略

总体而言，扮演好五个角色，做好三大策略的选择。

一、扮演好五个角色

第一个角色——物业传统思维的转变者

并不是所有的物业经营思维都需要转变，很多物业的经营思维与IFM具有相通性和融合性，并非完全对立而不可调和，但有三种思维却需要转变，这些思维不突破，会潜移默化地引发很多的问题。

第一是守地盘思维，即基于物业既定空间内经营的思维，因为地产母集团的跟随，物企只要守住地产给的资产就足够，物业一直都潜意识里认为是在经营空间，而不是经营客户。但IFM并不会局限在既定的空间内，因为客户无处不在，也不会固守在已有的地盘里。第二是资源整合的平台思维，平台化与劳动密集型的定位造成了技术壁垒薄弱，产品替代过易，尤其是当前市场下行时代，IFM的产品力作为核心竞争力的作用愈发凸显，然而，业务外包模式下很难真正形成IFM的技术壁垒，因此，在当前物企普遍高技术产品普遍缺乏的情况下，谁先抢占了技术，谁就抢占了先机。第三是绿叶衬红花的思维，物业从业者从骨子里会带有物业的基础是四保一服的基因，虽然对增值服务的重视程度越来越大，但依然存在着增值服务是绿叶的角色，是锦上添花的思维，这种重主轻辅的思维，会让增值服务中的新芽容易生根但难以茁壮成长。

第二个角色——客户认知引导的撬动者

不可否认，要做到这一点是比较难的，国内市场绝大部分客户对IFM业务的认知依然停留在传统的物业服务层面，因此，转型IFM赛道的物企需要从业务渗透、宣传推广和政策促进三个层面加大客户认知提升的引导，以此来打开更加广阔的市场空间。换句话说，物企需要更深入理解和掌握IFM的内涵，然后加大市场的宣传推广力度，就像前几年头部物企们在行业内掀起的品牌包装浪潮一样再来一波猛烈的IFM渲染大潮。

第三个角色——生产效能提升的助力者

IFM的核心作用在于通过在企业客户建筑环境内整合人员、场所和过程，达到改善员工生活质量，提高企业客户核心业务生产力的目标。因此不能再沿用传统物业的作用定位来对企业客户进行宣导和渗透。

这种生产效能提升助力集中体现在三个方面：一是开源，通过优质的营销活动策划与承办和更多的推广渠道助力客户营销，通过打造产业联盟，实现产业的聚合、聚集与聚变，通过优质的服务赢得更高的客户满意度。二是降本，通过整合多供应商资源降低采购成本，通过外包非核心业务压缩企业人员编制以减少人工成本，并通过绿色低碳与节能技术全面降低能耗，从而削减运营成本。三是增效，通过非核心业务外包，让企业更聚集核心业务的研发与运营，通过多生产配套服务助力提升工作效能，通过更好的办公空间，员工健康与福利服务，提高员工工作效率。

第四个角色——国家双碳政策的拥护者

无论是国际还是国内，环保都成为IFM的技术汇集池，也是未来相当长一段时间IFM的核心主题，因此无论是政策端，还是市场需求端，以及技术研发端，绿色低碳+数字化驱动的模式都必然是物企需要引发高度关注之处。事实上近年来，IFM标杆对绿色低碳领域的开发探索可谓不遗余力。

第五个角色——数字智能科技的先驱者

智能科技作为IFM技术汇集池的另一大板块，已经成为了时代特征。它既体现在企业内部管理方面，加速生产效能释放的同时，也深度与企业产品捆绑。同时又体现在对客的体验上，让客户感受到时代前沿的气息。

二、做好三大策略的选择

市场策略：

做好三个方面的选择：一是红海还是蓝海，由于大部分物企接管楼盘都来源于地产母集团，接管的物业形态更多集中在办公楼类的红海区，转型IFM意味着在客群的选择上需要考虑针对蓝海区域进行开拓。二是解锁市场还是锁定市场，对58%的已解锁市场而言，可以追求更好的服务或更低的成本，管理方面已进行统筹，打包方式趋于合理，而对42%的未解锁市场而言，面临着客户对IFM缺乏认知，隶属不同单元管辖，以及碎片化分包或随意化打包的方式。三是采用区域深耕还是企业深耕，区域深耕是基于物业一直有着在既定空间内经营的思维，而企业深耕，是通过以点切入客户内部，然后扩散为面的方式实现规模拓展，同时由于IFM的业务都是定制化的，在和客户形成了多业务深度捆绑后，客户会发现换选另外的IFM企业会导致成本过高，当客户在全国的其他地方开枝散叶，就势必会带着IFM公司同步走，这就是定制化带来的企业深耕的好处。

业务策略：

做好三个方面的选择：一是同心多元还是平行多元，是采用基于核心技术作为核心业务，核心技术延展作为延伸业务的同心多元，还是基于产业链上下游延伸业务的平行多元业务策略。二是四保+增值还是红花+绿叶，是贯彻四保为基石，增值辅助的业务结构模式，还是打破传统物业的业务结构，以更宽阔的思维和业务组合的方式去重新构建业务逻辑。三是标准化还是定制化，是继续强调物业标准化的服务品质控制方式，还是采取高度定制化的灵活品质控制方式。

资源策略：

做好三个方面的选择：一是平台整合还是垂直建设，是继续以平台化方式整合资源，专业资源更多依靠外部资源链接实现，还是采取核心资源自有，掌握核心技术的方式。二是资源自建还是资本扩张，是所有的核心技术和产业资源均通过自己从无到有进行培养，还是通过资本扩张的方式去短时间积累最好的核心技术资源和产业。三是协同发展还是独立发展，不同的物业形态或者客群，他们所需的专业资源到底是各自分开独立培养和发展，尊重管理和技术的精细度与差异性，还是考虑专业业务资源的协同以及管理运营的协同。

但需要注意的是，在三大策略的选择上，并不存在绝对的二选一，物企转型IFM赛道，更多的是两者兼容。

小结

总而言之，在当前市场环境下，IFM确实为物业企业未来发展打开了一个全新的领域，为物业企业非住领域的业务提供了无限可能，本文从战略层面给物企转型IFM赛道抛砖引玉，但对每一个物企而言，这既是一场饕餮盛宴，也是一个时代大浪淘沙的过程。