一年中最后一个季度已经过去三分之一，最近各地很多物业多经圈都在搞团建，想必是忙碌了快一年，平日里都各自奔波，是时候找个时间叙叙旧，发发牢骚，聊聊指标完成的情况以及新的运营思路，笔者也受到了物业同行的邀请，与大家分享分享关于社区的一些新的思路和案例，笔者也算得上是物业多经的一名老兵了，2012年开始在物业企业做多经，一晃十年了，这个行业发生了很大的变化，尤其是物业企业上市以后，物业多经迎来了它的高光时刻，头部的企业非常重视，多经的团队组建从几十到上百人，虽然前几年从物业行业出来，但始终没有离开社区这圈子，专注于社区经济领域的媒体、投资、孵化、培训、咨询等相关服务，所以跟物业同仁们也都保持着联系，跳出物业圈，从外围的视角结合之前物业的经验，对物业多经会有更深的理解。

这两年随着地产行业的不断下行，甚至暴雷，无疑对物业多经影响还是非常大的，没有了地产的支持，很多销售指标压力非常大，在这两年中，我也经常跟物业多经的朋友交流，能够看到大家的压力还是非常大的，导致跳槽率非常高，也有些朋友直接转行了，回到了各个领域的专业公司，可能之前也是从专业公司跳到物业行业，频繁的换人当然不是一个良性的现象，但这个可能就是物业在多经的探索中所面临的阵痛。

这几天关注了一下物业企业的市值，还是令我比较吃惊，物业企业的市值与前几年相比下跌的太多了，所谓千亿市值的时代已经过去了，碧桂园服务还不到300亿，刚上市的万物云也才400多亿，最高的是华润万象生活500多亿，还有一大把市值在个位数，市值不断变化的背后需要我们去思考的很多，物业行业还有很长的路要走，或者是脱离地产背景之后需要思考真正的市场化问题，通过新的技术、新的运营模式去不断变革行业，我相信，也必然会出现真正的“新物业”，就像很多物业企业的宣传片里讲的那样。

物业企业市值的缩水当然脱离不了房企的影响，但对于物业行业来讲，大家也变得越来越理性看待，跟物业多经也有着一定的关系，这些年下来，作为物业企业增长的第二曲线，并没有哪家企业有特别成熟的模式，千篇一律，那么在我看来，更多的是为了完成指标而采取“杀鸡取卵”式的方法，完成当年指标为大，明年再说明年，保住市值大于一切。

目前来看，物业企业上市的热潮已经基本告一段落，最近也没有听说哪家企业递交招股书，反而是，有些企业开始对那些不盈利的项目进行撤场，保利润，而不是拓规模。

从2014年彩生活上市，到现在，物业多经的快速发展也有8年之久了，这个是时间说长不长，说短但也不短了，需要我们重新思考下，我们为什么要做多经，为什么制定的方案难落地，可能前几年为了公司上市而不得不做，那么现在呢，为了收益还是为了提升物业费收缴率，还是为了客户满意度等等。

物业的多经可以简单的分为两个业务方向，一种是传统经营，另一种的创新经营，传统经营就是以广告位租赁，场地出租等toB的业务的为主，而创新经营更多的是指以toC的业务为主，如零售，家装，维修，家政，养老等业务为主。

虽然物业多经发展已经多年，但就目前的情况来看，物业多经作为物业企业的第二增长曲线未见明朗。

可以得出这样的结论：集团很着急，中层不冷不热，一线冷冰冰。

集团很着急，尤其是一些有上市需求的公司，上市前要通过多种经营业务冲业绩，上市后通过多种经营业务保股价，如果报表都是物业费收入的话，上市是有难度的，必须要有一定比例的增值服务收入，所以很多大型物业公司今年多种经营收入的目标都在亿元，可以说挑战还是非常大的。所以集团层面的多种经营负责人，制定了具体的营收计划和考核任务，会下放到不同的区域负责人。

中层不冷不热，事情能否有效的执行，离不开中层的推动，但很多中层干部并没有太多的权利去推动，也没有团队，很多大型集团区域负责人可能就1到2人，主要工作就是招商，招商完之后在给到具体的小区负责人，由小区的负责人配合落地，而在执行的过程中略显心有余而力不足，小区负责人的配合度是一大问题。

由于物业企业基因的问题，小区的管理权还是在小区的负责人身上，也就是哪些业务能不能落地还是小区的实际负责人说了算，而负责多种经营的区域负责人并没有决定权，所以本来是多种经营业务的主要推动者，最终成了配合者。

一线冷冰冰，深入接触过物业管理的人都知道，小区里面还是有很多好处可以捞的，毕竟小区里面有很多的场地资源是可以往外租售的，以及很多商家进小区都是有利益分配到小区负责人身上的，而现在公司要把这部分灰色收入公开化，显然对于坐地收租的传统物业人来讲难免有些抵触情绪。

目前，很多物业企业做多种经营已经陷入了僵局，小区负责人责备公司没有明确的方向，而公司又责备招了很多商家，小区负责人不全力推动，归根结底是利益上的权衡，首先集团总部并未有清晰方向，其次集团战略上并未达成一致，而是集团只有一个大规划，然后分配下去，区域公司各显神通， 最终神通都没有显出来，时间都白白浪费了。

虽然物业公司对于多种经营的呼声很高，但是在多种经营上财力和物力的投入依然很小，所以多经的同行经常抱怨，并未上升到集团战略当中，而只是配合物业做些资源上的变现，因此物业企业依然还是处在“围着金山要饭吃”的阶段，而要打破这种僵局，需要从战略和经营思路上重新规划。

物业与业主有天然的矛盾已经成了不争的事实

物业与业主之间的矛盾，无疑给物业做多种经营带来了一定了影响，目前物业公司做多种经营大致分为两种做法。

一种是成立独立的团队去做，也就是一个和物业公司不相干的团队去做多种经营，甚至所覆盖的用户已经超出了自己物业公司的范畴。

好处就是，打消了业主的顾虑，以一种第三方的身份和业主进行接触，至少业主不会明显的排斥，沟通起来也会更自然。

问题就是对于物业公司来讲经营成本会上升，只有国内排名靠前的企业才有资金去支撑，因为多种经营并不是一上来就是可以盈利的，往往需要沉淀一段时间，在这个过沉重企业是否有耐心一直做下去，对于物业公司是一个挑战。

还有一个问题就是与物业公司物业团队融合的问题，即使物业公司成立了第三方个公司来做社区经营，但是到了具体落地上，依然脱离不了物业公司项目上的工作人员的配合，虽然是一个老板但是到了具体的利益上还是需要明算账，配合程度目前依然是一个客观存在的事情。

还有一种就是完全通过物业公司原班人马来落地，这个中小型物业公司基本都是这样来操作，物业公司总部会有一个多种经营部门，就几个人，负责规划，招商，但是具体的业务落地，都是安排到项目上的人员。有些常规的业务也能做，比如家政，维修类的服务，比如维修类的业务物业本身有工程人员是可以充分利用的。

但是在电商所取得的收益就甚微了，毕竟物业公司给业主的定位就是做小区管理的，和卖商品是两码事，所以在各种电商横行的时代，物业做电商就显得非常被动了，在一个红海里抢食吃，难度非常大。

因此物业公司做电商，自营也好成立独立的团队也好，都面临着巨大的挑战，物业应该回归本质，做好服务，和业主建立信任关系，充分挖掘社区数据，为整个社区经济产业链来服务，而不是什么都自己干了。

物业离用户近是可以做社区电商的理由吗

很多物业公司做多经有一种动力可能是来自于物业与用户的关系，很多物业人都认为物业公司与用户之间的距离近是很大的优势，这里近更多的是指物理上的距离近，因为物业的工作地点就在小区，和业主之间可以天天见面。

俗话讲离用户越近，产生交易的机会就越大，很多物业公司负责多种经营的人都一致的认为这种近是物业的优势，是互联网企业不具备的优势，而且物业公司可以充分利用社区的工作人员，随时随地的向业主进行推荐服务和产品。

物业具有互联网公司不具备的天然优势，但是如果仅仅是停留在物理空间的近是不够的，或者说这种近的优势并不明显，因为互联网化已经打破了边界，使得交易没有围墙，社区经济的发展和商圈经济有一个明显的区别就是基于信任的交易、关系的交易，这个也恰恰是物业公司的机会，如何将物理空间上的近转化成真正的信任关系，在这种信任关系下，物业做社区电商或者是多种经营是水到渠成的事，但是目前我们来看，目前大部分的物业公司和小区业主只是停留在眼熟上，并没有深入的接触业主。

物业公司与业主的近，在售后服务上是有明显优势的，但目前需要解决的是用户接受物业提供服务的问题，信任关系+价格，如果不能够在这两方面体现出优势的话，用户的需求转化成订单依然是有难度的。

物业公司需要突破的是如何将物理范围的近转化到信任关系上的近，而只有基于信任关系才会有具有更多交易的可能性。

“期望太高，投入不足”，这是我在跟很多多经的朋友交流当中经常提到的词，也就是指标很高，但人员资金资源投入不到位，当然，公有公理,婆有婆理，因为站的角度和位置不同，看待事情的态度也不一样。

但目前单纯从C端的市场消费来看，很多公司对于指标的制定确实略高，因为整个行业并不成熟，而且上面也提到了很多真实存在的客观问题，物业做多经我是非常支持的，但还是要量力而行，步子迈大了真的会扯到蛋，一旦跑偏，沉默成本很高，物业的生意是先有关系，才有生意，不是为了生意，影响了关系，否则干不好，也干不长。

其实很多中小企业做多经也有很多做的很不错的，如，社区食堂、社区资产管理（如车位）、家政服务、汽车后市场等等，他们的特点就是比较专一，也比较聚焦，并不是什么都做，也不搞平台，目前大家的目光都在上市企业身上，很少关注中小企业，但他们确实有很多方式方法值得我们去借鉴，最后，我想说的是，要更广泛的去看整个社区场景、机会、竞争，踏踏实实，任重道远，长期主义。