说到当下的社区团购，很多人会跟十年前的千团大战做比较，简单看起来好像差不多，从一片混战到最后出人意料地美团一骑绝尘，典型的一将功成万骨枯。

如果说社区团购某种程度正在重复这样的过程，最终很可能也是寡头垄断的结局，这样的进程演绎听起来很有道理，但实际上不是一回事。虽然都是团购，此团购与彼团购不一样，这里有一个被很多人忽视的背景问题：现在的社区团购，与以前的“千团大战”有三点不同，即社区团购是产品过剩下的选择、用户为本和个性化需求崛起。

第一，产品过剩下的选择。站在用户的角度，现在的社区团购是一种“过剩下的可替代性选择”。就是说，现在各行各业都是供给过剩的，用户有很多的选择，没有什么是”非你不可“，社区团购也是一样。

这种背景的存在，对竞争提出了更高也更残酷的要求，不然用户就会离开，因为，你并不是必须的，更不是唯一的。比如买菜这件事，一个消费者可以从菜市场、小区生鲜超市、马路摊贩、线上到家服务、生鲜自提柜、一星期去一次大超市，等等，N多选择，不是一定要从社区团购上买，如果不能提供“更好”的购买理由，用户不会去，即使去了也会离开。

什么是“更好”的购买理由呢？当然首先是“价格更便宜、品质更好、品种更全”等，这种产品为核心的物理性利益是可替代的，谁都很难独占竞争优势，更不要说长期保持优势；这就逼迫你如果不能提供差异化的服务或体验，就只有一条路可走：比拼资源的持久力，竞争变成纯粹的消耗战，看谁能坚持到最后。这种资源消耗战在用户面前呈现的就是要么价格更便宜、要么品质更好品质、要么品种更全。剩者为王的游戏。

第二，用户为本。这是”嘴上经常讲很少能做到“的典型。社区团购是典型的买方市场行为，要求企业真正的以用户为本才能赢。如何判别呢？从一件事的出发点和评价标准比较一下就可以发现一家企业是否真正的以人为本，比如我们经常说到的零售业的“多快好省”，以我为本和以用户为本是完全不一样的：

以我为本：”多“是指品种多，尤其是能够保障企业售卖的综合毛利的品种多；”快“一般是指送货的速度；”好“是好卖、畅销，”省“是节省成本、损耗低；

用户为本：”多“适合我想买的产品多，”快“是指送货准时；”好“是指品质有保障，”省“就是省时间、价格低、实惠。

比较才有鉴别，比较就会发现说到容易做到难，长期做到难上加难。

第三，个性化需求崛起。这是社区经济时代用户的需求特点决定的，这个特点就是个性化需求越来越多，个性化需求必然导致供给的多样化，这就出现一种矛盾，叫做“个性化需求与规模化供给”的矛盾：卖家的逻辑是最好一样东西卖给所有的人，实现规模化供给，而买家的逻辑是我想要与众不同的，个性化满足。

如何破解这种供需矛盾就是一种巨大的考验，而这又是社区团购为代表的社区经济的主要特点，是一个绕不过去的坎，也很难从传统经验中找到答案。

现在社区团购的团长们基本上都是导购员的角色，主要的工作可以简单归结为“三推”：推广、推荐、推销。

推广平台、活动、告知信息等，这是推广要做的事；推荐介绍品类、新品等；推销是重头，主要是推销提成高、补贴力度大容易出单的品项，这些都是由于平台对团长的合作政策决定的。

以“三推”为核心职能的团长导购阶段还会持续一段时间，当团长服务的用户消费逐渐形成计划性很强的习惯之后，个性化的冲动消费就会产生，推荐的作用会越来越大，推销的事情会逐步减少，强行推销的作用也越来越小，这个时候的团长更像一个用户的采购员，团长就进化到了采购的阶段。

采购阶段的团长的核心职能是推广和推荐。推广的事情主要是试用体验、知识和新品类，推荐的事情主要是给出购买的建议，推销的事情越来越少，因为用户选择越来越多，推销的难度自然增加了。

相比导购阶段的团长，采购阶段的团长开始花更多的精力和时间研究用户，研究用户的需求、习惯、能力等等，与用户的粘性越来越大，用户的依赖越来越强，用户变得越来越懒，团长服务的机会自然也就越来越多了。这个时期的团长与用户有点一家人的感觉了，为进化到更高一级的管家阶段做了很好的铺垫。

团长进化到管家是非常自然的事，是市场的大势所趋的，管家是生活服务业的成熟业态，国内外早已存在，但是对于商业零售却是革命性的，可以看作跨界打劫，更是区域性中小团购公司的升维竞争。

管家式的团长职能不再是贩卖商品为主，而是贩卖生活方式，在产品销售方面的行为表现是挖掘需求聚合订单的作用。

团长进化到了管家时代，一定会走向职业化、专业化，挣钱方式也会改变，从赚差价、挣佣金，到服务费是主要收入。

这个时候的团长与用户是一体化的，是生活共同体的关系，团长是大家长的性质。

想想看，如果一个管家式团长管着300个用户家庭的日常生活，是一个怎样的图景？她就在你的身边，跟你朝夕相处，很多时候比你还要懂你，因为她是职业化的。

事实上，城市里很多的家庭都有类似的团长管家存在，做着或多或少团长做的事情，角色可能是导购，可能是采购，可能是管家，这些人就是很多都市上班族自己的祖辈、父辈的人，只是他们不够专业化而已。

社区团长只要不断进化，从导购到采购到管家，自身价值就会不断放大，社会需求放在那里，人口老化、代际分居、个性化消费、居家生活服务市场......这就是大势，做到顺势而为就可以了。

社区经济的业务主体是非标，包括生鲜为代表的实物和潜力无穷的到家服务消费。这既是机会，更是挑战。

非标经济的竞争焦点不再是产品自身，是一种问题导向的解决方案提供能力，这就要求企业必须转型，从卖产品到买解决方案的转型。社区团购当然也是如此。

什么是卖产品？什么又是叫卖解决方案呢？卖产品就是用户的利益就是产品本身提供价值的全部，比如卖菜，本身的全部价值就是新鲜、齐全、价格实惠等；而卖解决方案的话，除了这些产品自身物理属性的价值之外，还需要其他的服务才能满足或者保障客户的需求，解决客户的真正问题，比如还是买菜，上班族还要加上购买方便、老年人还需要能够亲自挑挑拣拣，等等，否则，即使你的产品自身很好，消费者也不一定会买，或者一直买你的，因为只要他发现“更好”的就会立刻走开，到另一家购买，这就是卖产品的窘境：非标产品很难保障一致性的体验和持续优势。

很多社区团购企业正在这种窘境中挣扎。

首先，非标经济的出路在解决方案。解决方案首先是问题导向。有没有价值取决于你，能为用户解决什么问题，不取决于你能做什么或有什么特长，比如，能否提供一站式综合服务，用户可以一次购齐所需要的产品和服务，还要能满足个性化的需求。

其次，解决方案的本质是给予用户体验的确定性，不仅仅是产品的物理功能或价值。比如，生鲜产品很难保证用户每次购买到的都是品质、口感、外观等一样的，怎么办？只有通过服务解决，这种服务包罗万象，需要因地制宜，可以是三包，可以是加倍赔偿，也可以是退换货，不满意就无条件退货。

如果用一个公式表示，解决方案=产品＋服务；而对于社区团购企业而言，这种“服务”更加的关键，已经成为彼此竞争的核心，这是一种比产品还要重要的一种能力，会越来越重要。

资源保障、高效运营和组织管理是评判社区团购企业的三大重要指标，它们构成了以产品为基础的用户解决方案。