提要

“人效”二字说起来简单，但真正落地却异常艰难。对于绝大多数物业公司而言，人效提升始终是一道难以逾越的坎。不少企业尝试通过减员、降薪、削减福利，甚至压缩法定五险一金等粗暴方式“提效”，结果往往适得其反，既损害员工利益，也难以实现可持续发展。

人效提升绝非单一维度的调整，而是一项涉及战略选择、企业经营、组织模式、管控规则、配置逻辑、运营机制、技术运用等全方位的系统工程。笔者深知，人效优化没有放之四海而皆准的“万能药”，因此，本文不打算构建宏大的理论框架，而是基于过往的咨询项目实践，聚焦管理模式创新、人员配置优化、管理机制设计三个核心维度，提炼一些可操作的实践思考，与业界同仁共勉。

物企精益及效能管理受到极大的重视

现在整体行业从规模发展走向有质量发展，发展逻辑呈现结构性转变。应对这些变化头部物企关注核心转移到竞争优势及核心能力打造，向管理要效益成为大家共识。头部企业在各自领域用不同方式提升自己管理水平。 

华润万象生活：持续打造全价值链精益管理能力和组织能力，推动高质量的规模增长和高品质、高效率运营。

中海物业：保持“三个大于”（利润增速 > 营收增速 > 规模增速 > 人员增速）。

保利物业：要大力提升服务品质，推动全流程精细化管理。

绿城服务：对大区考核指标明确人效提升（物业人力成本增速），目标值=营收增速*70%。

招商积余：总部人员薪酬水平采用“零基预算” ，总部人员薪酬总包与公司人工成本利润、人事费用率相挂钩，并且“两低于”；职能部门薪酬总包调节：对于人员调整优化不到位的，相应调减部门奖金包、主要负责人奖金包；对于人员调整优化效果较好的，适当增加部门奖金包、主要负责人奖金包。

物企人效提升的逻辑框架

笔者在很多物业企业做了人效提升的探索，但是觉得最通顺、最实用的人效提升的逻辑框架还是以下这个模型。

该模型创新性构建了"利润-人力"双轮驱动机制，通过"人工成本利润率"与"人事费用率"两大核心指标，将财务效益指标与人力资源效能指标进行有机耦合。具体而言，人工成本利润率（利润总额/人工成本）直接反映人力资本投入产出效率，人事费用率（人工成本/营业收入）则衡量人力成本在营收中的占比合理性。两大指标互为镜像，前者追求"做厚利润"，后者聚焦"做轻成本"，共同构成人效管理的动态平衡方程式。此模型以人工成本利润率、人事费用率作为核心的管理目标，将业务发展和人员很好的关联到一块。然后依托组织/权责管理、人员管理和效能管理的平台与机制，基于组织管理、权责流程管理、人员管理、效能管理要点明确核心提升举措，持续提升人效管理水平。后面笔者将从组织端、人员端、机制端去谈谈自己关于人效提升的一些思考。

人效提升的组织端思考

组织往上承接战略，往下对应岗位人员，所以人效提升很大程度上依赖于组织运转效率的提升。在笔者看来物企组织运转效率的提升基本上是缩减层级、精简机构、捋顺流程几个要点。

1.规范总部组织架构，精简机构设置，规范管理层级关系。整体架构层面上进行三级探索，区域/城市层面上整合重构。

2.规范区域/城市公司组织架构，探索大项目制管理方式。如绿城服务的项目群管理模式、碧桂园服务的3M项目管理模式、融创服务的虚拟片区化模式。但需要注意的事大项目制/片区化绝不是小范围项目的集合，而是自上而下的一场组织变革。（后续有时间写一写大项目制/片区化的变革）

3.权责流程的再梳理。权责明确、流程提效。如中海集团-中海物业定向学习华为、美的、顺丰，输出1122计划进行流程优化提效。（构建1套流程治理的体系，培养140+名金种子学员，完成2750条流程优化及上线，流程提效20%）再如华润万象生活全场景业务模式重塑+流程总纲梳理策划进行系统性的流程梳理和再造，进行提效。

人效提升的人员端思考

人员提效核心是人员配置逻辑的提升，笔者以给某企业做咨询提的几点原则为大家做分享。

原则一：效能提升，经营视角。编制配置的核心依据是组织效能。脱离开组织效能看配置是没有意义的。组织效能对标是编制设置的基础。

原则二：上限控制，灵活配置。通常提供各专业岗位配置标准上限，具体根据业务情况灵活调配。在笔者的咨询工作中会发现区域/城市、项目、业态间差异比较明显，统一的标准往往很难落地，但上限控制基本上锁定了最大值，给予区域/城市一定的自主权更利于落地。

原则三：因事增人，动态调整。人员配置应根据项目阶段和业务需求逐步到位，部分事项以任务为中心，进行动态规划和调整，当效能偏低时，应主动精简编制、控制招聘、优化人员。笔者见过特别多的组织进行人员配置都是一步到位，这种模式易造成前期人力冗余与后期效能瓶颈。事情没有做起来之前，以进展配置人员或者引入任务型组织以项目制管理模式对于效能的提升意义重大。

原则四：一岗多能，鼓励兼岗。避免职能过度细分，鼓励一岗多能，小专业、小项目人员配置应充分考虑兼岗。

人效提升的管理机制端思考

明确了组织架构与人员编制后，配套管理机制的建立对人效提升至关重要。

1.组织管理机制的明确提升整体效能。组织管理机制的设计核心逻辑是扁平、精简、高效。

扁平：减少管理层级，缩短上下距离，加快信息纵向流动，降费提效。典型机制设计——区域/城市公司部门不下设二级部门；城市公司部门内关键职能负责人定位内部专家，不设管理层级。

精简：打破职能壁垒，整合相关职能，促进业务协同。典型机制设计——5人以下不成立部门；宁增职责不增岗位，宁增岗位不增部门；上下贯通对岗不对部，鼓励职能根据相关性进行整合。

高效：适当控制管理幅度，避免管理幅度过小导致的变相层级增加。典型机制设计——直接下属少于7人时，部门负责人应兼具体职能工作；不允许跨城市兼职；设立大项目经理/项目总监，统筹多项目管理。

2.管理动作的明确提升整体效能。保利物业为从客户导向、专业导向出发筛选出对于各级业主效用更显著的关键服务场景/服务事项，进行场景封装组合。并基于筛选后的服务场景/服务事项，对应调整增减《岗位基准手册》《作业标准手册》中的事项承接、工时资源排布。业务场景化、场景动作化、动作工时化、工时成本化，极大程度上提升用工准确性。

3.建立人效数据例行分析及预警机制。从公司人效到各区域/城市人效数据分析，及时启动相应举措管控人效下滑风险。

结语

效能管理对于物业企业来说非常重要，人效提升应作为所有物业企业核心重点关注事项，笔者以几条实用建议作为结语，希望对大家有所启发。

1.组织架构扁平，区域管理幅度增大，项目群或片区化探索更大的管理范围；

2.建立组织管控原则，明确中心、部、组的管理要求，鼓励区域、城市部门合并，上下贯通对岗不对部；

3.借助权责流程梳理、工作分析，简化流程，精准施策，切实减负，提升管理效能；

4.严格编制管理，精准实施，有效调节；对于人效较低的单位，进一步打开部门职责及岗位工作任务分析，建立切实有效的人效提升方案，避免片面/表面完成调整人数；对于人效高的单位，协助总结优秀经验提炼并推广分享；

5.区域/城市公司部门内关键职能负责人定位内部专家，不设管理层级；

6.挂钩人效，薪酬牵引；总部职能部门、区域/城市公司管理层、中后台人员的工资总包均与人工成本利润率/人事费用率同向变化。