广西彰泰物业的命运，在过去五年间经历了三次重大转折。

从最初计划卖身旭辉，到融创接手，再到2025年被融创服务以8.26亿元转卖给广西本土企业广西老彰家，这家区域性物企的三易其主，折射出物业管理行业从规模扩张到战略收缩的深刻变革。

三易其主，从旭辉到融创的资本博弈

2021年1月，旭辉与彰泰签署战略合作框架协议，计划以65%股权比例成立合资公司，整合双方在广西的地产及物业资源。

然而，仅三个月后，旭辉以“尽职调查未达成一致”为由终止合作，退还8亿元定金。

这一转折背后，是旭辉对彰泰财务状况的担忧——后者因融资渠道狭窄、债务压力大，资产质量未达预期。

2021年4月，融创闪电入场，以7.3亿元收购彰泰服务80%股权，同时通过合资公司接手彰泰地产项目。彼时，融创服务正处于规模扩张期，意图通过收购彰泰物业填补广西市场空白。

彰泰物业在广西的区域优势（2020年在管面积1197万m²，位列百强第63位）与融创服务的全国布局形成互补。

然而，三年后，融创服务再次选择退出。2025年4月，融创以8.26亿元将彰泰物业80%股权转让给广西老彰家，彻底剥离这一资产。

这一决策背后，是融创服务战略重心的全面调整：聚焦一二线核心城市，收缩三四线业务，以应对行业转型压力。

融创服务的战略收缩，从规模扩张到质效优先

融创服务的退出，与其最新经营数据密切相关。2024年财报显示，公司营收69.7亿元，核心净利润8亿元，非关联方收入同比增长6%，但关联方业务占比已降至2.4%，累计计提减值27亿元。

在管面积2.9亿m²中，彰泰物业贡献的2049万m²（占比7%）却成为“拖累”——其87%项目位于广西三四线城市，平均物业费仅1.8元/m²，不足融创核心项目的60%，且提价空间有限。

以下是彰泰物业2021年（融创收购时）至2024年经营数据变动情况的整理表格，结合关键指标的对比分析：

1）规模扩张的“伪增长”。尽管在管面积三年增长71%，但增速从初期15%骤降至2024年3%，且集中于低价值的三四线市场，反映出“量增质减”的困境。融创服务在收购后试图通过区域密度提升实现协同效应，但广西市场饱和、业委会组建率低（不足15%）等问题导致规模红利难以转化为服务溢价。

2）盈利水平持续下探。毛利率下降6个百分点，叠加商誉减值，显示融创对彰泰的品牌赋能和成本优化失败。广西三四线城市人力成本年均涨幅达8%，而物业费提价五年累计不足3%，直接侵蚀利润空间。2024年彰泰物业税后净利润虽达8539万元，但扣除商誉减值后实际盈利能力微弱。

3）业务结构失衡加剧。非关联方收入占比提升缓慢（仅6个百分点），公建项目依赖度上升，导致应收账款高企、现金流承压。政府类项目回款周期长达18个月，与融创“聚焦核心城市”战略背离。2024年应收账款占营收比例达42%，资金效率显著低于行业平均水平。

4）区域局限性难以突破。广西市场饱和、物业费提价受限、业委会组建率低（不足15%），使得彰泰物业成为融创服务战略收缩的“弃子”。融创服务2024年研发投入增长43%，重点布局智慧物业系统，但彰泰物业的区域特性导致科技赋能难以落地，与融创核心城市战略形成资源冲突。

融创服务的战略调整具有行业代表性。

数据显示，2024年百强物企净利润率连续三年下滑，管理面积增速降至五年最低点，头部企业纷纷收缩非核心区域业务。

融创服务通过出售彰泰物业，不仅回笼8.26亿元现金流，更将资源集中于科技投入和核心城市项目，以提升服务溢价和利润率。

广西老彰家接盘，区域深耕与本土优势的发挥

广西老彰家的接盘，标志着彰泰物业回归本土资本怀抱。作为广西本地企业，广西老彰家由丁宗华、李晓艳等本土投资者控股，深耕物业管理领域。

此次交易中，广西老彰家不仅支付8.26亿元对价，还提供土地抵押和银行保函，显示出较强的资金实力和战略决心。

对于广西老彰家而言，接手彰泰物业的价值在于其区域密度和品牌影响力。截至2024年，彰泰物业在广西12城9县管理2049万m²项目，拥有稳定的业主基础和本地化服务能力。

广西老彰家可以通过整合资源、优化服务，进一步巩固在广西市场的地位，同时探索社区增值服务（如家政、零售）以提升盈利能力。

未来挑战，区域竞争与行业转型的双重压力

尽管回归本土，彰泰物业仍面临多重挑战。

首先，广西物业管理市场竞争激烈，头部企业加速布局，本地企业需在服务质量和成本控制上形成差异化优势。

其次，行业整体利润率下滑，彰泰物业在管项目物业费偏低，且广西业委会组建率不足15%，制约了提价空间。

此外，融创服务退出后，彰泰物业需重建品牌信任，避免因频繁转手导致业主流失。

广西老彰家的应对策略可能包括：

1）聚焦区域深耕，通过精细化运营提升服务口碑；

2）借助科技赋能（如智慧物业系统）降低管理成本；

3）拓展非住业态（如公建、文旅）以分散风险；

4）参与政府主导的老旧小区改造项目，获取政策支持。

可借鉴万物云的“蝶城”模式，即通过高密度布局实现降本增效。

结 语

彰泰物业的三次转手，既是资本逐利的结果，也是行业转型的缩影。

融创服务的退出，印证了物业管理行业从“规模为王”到“质效优先”的不可逆趋势；广西老彰家的接盘，则为区域物企提供了一条本土深耕的路径。

未来，彰泰物业能否在区域竞争中突围，取决于其能否将本地资源转化为服务优势，在行业转型的浪潮中找到属于自己的生存法则。