临近半年报，鲁商服务可谓异常繁忙，隔三差五便发布公告，宣布内部系列变动。

在物股通看来，鲁商服务陷入到今天的焦虑有迹可循。2022年7月8日，鲁商服务顶着港股物业板块估值下行的压力，仓促登陆港交所，成为山东省首家国资上市物企。

这场被外界视为“突破重围”的资本战役，却在上市首日即遭遇破发——开盘价较发行价下跌15.4%，一周内市值缩水近40%。

三年后的今天，这家国资物企仍深陷困局，战略定位模糊、过度依赖关联方、盈利能力薄弱等问题持续发酵，资本市场的放大镜下，其“用战术勤奋掩盖战略懒惰”的深层焦虑暴露无遗。

仓促上市：战略缺位下的资本冒进

鲁商服务的上市进程充满紧迫感。2020年8月至2021年5月，短短八个月内，公司完成更名、股权变更、管理层大换血等关键动作，火速启动赴港上市流程。

这一“跑步入场”的节奏，实则是对行业IPO窗口期收窄的无奈应对。2021年下半年起，港股物业板块因关联房企暴雷、估值倒挂等问题遇冷，鲁商服务为抓住最后的上市机会，不得不压缩筹备周期，埋下了战略隐患。

上市时的招股书已显露战略短板。公司超90%的收入依赖控股股东鲁商发展及山东商业集团的关联项目，尽管宣称要“加大独立第三方业务拓展”，但2021年第三方收入占比仅9.9%，且第三方项目毛利率在2019-2020年分别低至-7.7%和-15.2%，陷入“越拓展越亏损”的怪圈。

这种结构性缺陷，根源在于上市前未能建立可持续的市场化获客能力，却试图依靠资本杠杆掩盖问题。

上市后，鲁商服务将60%的募资净额用于并购扩张，先后收购山东、北京等地的物业项目。然而，在管面积从2021年的2280万m²增至2024年的2290万m²，三年仅增长0.4%。

这种“重规模轻质量”的扩张策略，导致项目平均物业费单价从2019年的1.85元/月/m²降至2021年的1.64元，且超半数项目位于山东三四线城市，议价能力薄弱。

资本市场用脚投票，上市三年间，公司股价累计跌幅超60%，市值不足3亿港元，日常更是交投惨淡，在“仙股”边缘徘徊。

战略失焦：频繁试错中的资源错配

上市后的鲁商服务陷入“战略摇摆”，在多元化业务、区域扩张、管理模式等方面频频试错，加剧了经营困境。

在多元化业务拓展上，公司提出“物业服务+资产管理、城市服务+资源管理”双轮驱动战略，试图通过社区团餐、家政服务、智慧物业等增值服务打开增长空间。

2024年，社区增值服务收入达1.45亿元，同比增长7.1%，但占总收入比重仅23.9%，增速远低于行业头部企业。与此同时，受房地产下行影响，非业主增值服务收入同比下滑22.7%，直接拖累整体营收下降1.9%。

区域扩张方面，尽管喊出“走出山东”的口号，2024年其在管项目中仍有75%位于山东省内，省外项目主要集中在北京、哈尔滨等北方城市，南方市场近乎空白。这种区域集中化不仅难以分散风险，还导致盈利水平受限——2024年山东省内项目毛利率仅18.2%，明显低于省外项目的22.5%。

管理层动荡进一步加剧了战略无序。上市三年间，鲁商服务经历四次高管变动：2022年上市当月，董事会主席赵衍峰因个人事务离职；2023年执行董事杨云龙辞任；2024年总经理王忠武卸任，由党委副书记宁道举接任。

频繁的人事调整严重影响战略连贯性，如2023年提出的“智慧物业”战略，因管理层更迭推进缓慢，2024年数字化投入仅占营收的3.2%，与碧桂园服务等头部企业差距显著。

上市后的打补丁举措：陷入战术修补的困局

面对持续的经营压力与战略困局，鲁商服务在上市后展开了一系列“打补丁”尝试。

1）内控危机下的被动补救。2025年5月披露的补充公告，撕开了鲁商服务内控体系的巨大裂缝。因遗漏录入与鲁商福瑞达的餐饮协议交易，2024年关联交易金额超年度上限48.11万元，暴露出流程失效、协同失灵、合规意识薄弱等三大系统性风险。

为此，公司推出“三步修复”措施，包括将关联方名单植入合同管理系统实现自动识别预警、建立财务部门每月数据交叉核对机制、开展上市规则培训并加强部门协调。

2）业务转型的表面文章。为摆脱对地产关联业务的依赖，鲁商服务在2025年5月推出增资计划，以3632万元引入控股股东附属公司山东城发建设，出让全资子公司山东蓝岸园林51%股权。

这一看似向市政工程、生态修复领域转型的操作，实则暗藏矛盾。投资方仍属集团体系内企业，转型后的项目资源获取依旧依赖集团，本质是关联业务的内部迁移；通过剥离低毛利资产美化合并报表毛利率，上演财务数字游戏；宣称的战略协同成效甚微，2024年社区增值服务中与蓝岸园林的协同贡献不足5%。

此外，公司在关联交易中形成的“高买低卖”路径依赖，以及远低于行业均值的市盈率（2025年4月仅4.64倍），都反映出投资者对其转型的不信任。

3）品牌与市场的双重反噬。战略规划不足的负面影响，已从财务层面蔓延至品牌与市场。

2022年，青岛鲁商首府业主以97.97%的表决同意率集体解聘鲁商物业，这一事件暴露其服务质量与收费标准的严重脱节——2.5元/m²/月的物业费，却长期存在卫生脏乱、消防隐患等问题。

事件引发媒体对“国企服务效率”的质疑，直接冲击第三方拓展能力，2024年第三方在管面积占比下滑至35.1%，创上市以来新低。

此外，2024年社区增值服务中高毛利业务占比不足30%，团餐业务毛利率仅12.7%。加之母公司鲁商发展剥离地产业务后，新开发项目锐减，进一步压缩了鲁商服务的关联业务基本盘。

结 语

鲁商服务的困境，本质是仓促上市导致的战略透支。过度依赖关联方、区域集中化、管理层动荡等问题，暴露出其在上市前未能建立可持续的商业模式。

尽管通过多轮“打补丁”举措进行自我修复，但这些措施多停留在战术层面，未能从根本上解决战略层面的系统性问题。

未来，鲁商服务需在三个维度实现突破：

一是提高政治站位，控股股东应致力于将其打造成为全省国资系统资产运营管理平台；

二是优化区域布局，在巩固山东市场的同时，有选择地向长三角、大湾区等高能级区域渗透；

三是强化核心能力建设，聚焦智慧物业、社区增值服务等差异化赛道，避免陷入“大而不强”的同质化竞争。

若不能在战略层面完成破局，仅靠战术修补，鲁商服务或将持续陷入“焦虑-试错-再焦虑”的恶性循环。