前段时间物股通的文章《带资736万进场，万科物业霸道抢盘》，打破了行业的夏日宁静。当天上午，万物云的股价下跌，资本市场震荡，万物云市值缩水30亿港元。

以至于万物云董事长朱保全在微信朋友圈简要回应了一下此事：

一个行业最根本的变革，就是成本结构的变革。这个事情，之前其他行业出现过很多次，典型特征是通过技术创新改变现有成本结构，物业行业也会如此。

现在，随便搜索有关物业的短视频，很难找到表扬物业公司的视频，“解散物业”不绝于耳。虽然我们不能否认存在“带节奏”的视频，但是从某种程度来讲，一定是我们现有物业公司运作模式到了发展的极限，无法突围导致的结果。

行业的确到了必须要变革的转折点和关键时刻。如何变革呢？或许过程如朱保全所言“百花齐放”，结果一定是相似的，甚至相同的。我们认为，有三个方面还是需要强调一下，尽管都是老生常谈的话题。

所有企业的盈利逻辑都在重复从现金到现金的循环，整个循环不仅是顺利的，而且企业希望回来的钱比放进去的钱多，这样才能赚到钱。在这个过程当中，其实隐含了两件事：效益和效率。

基于2021-2023年报披露的财务数据，我们分别计算了中国最大八家上市物业公司（按照汉语拼音为序排列：保利物业、碧桂园服务、华润万象生活、绿城服务、万物云、雅生活服务、招商积余、中海物业）的效益和效率指标，并把每家公司过去三年的效益和效率坐标值连接起来（万物云2022年上市，只有一年数据），展示八家公司的效益-效率模型的变迁。

其中，华润万象生活以其不同于其他七家公司的底层商业架构，执上市物业公司效益驱动的牛耳，也难怪华润万象生活是市值最大的物业公司。而余下的七家物业公司，都不约而同地向效率驱动迈进。中海物业、绿城服务效益和效率指标表现稳定；保利物业和招商积余在保持效益稳定的条件下，持续改善效率指标，特别是招商积余，在经历招商物业和中航物业合并磨合之后，效率指标提升极其明显。然而，碧桂园服务和雅生活出现效益和效率双指标下降，这两家公司都是过去三、四年行业并购的积极推动者，如何把不同成长背景、不同发展路径的物业公司整合起来，进而提升企业的效率，仍然是摆在碧桂园服务和雅生活面前，不得不去解决的发展问题，这也是未来观察碧桂园服务和雅生活发展的关键指标。

从商业底层逻辑层面人为创造变革条件

市场化物业公司发展的最大挑战，在于高价值的项目是稀缺的。看似中国有6亿栋房子，按照二八原则，可能只有20%的房子具有高的商业价值，这是物业公司不得不为此努力拼杀的点。实际上，这些高价值的房子，恐怕流落在市场不会很多。以北京为例，北京是中国物业管理空间最大的城市，但是相当多物业空间，掌握在国务院机关事务管理局、各部委机关事务管理局、大型央企所属后勤集团、军队以及北京的首开集团系、城建集团系手中，真正投放市场的，并没有想象的多。

既然市场环境如此，物业公司就要人为创造条件。万物云提出的解决方案，就是选择重点布局区域，区域内项目各类资源共享，通过技术创新，改善客户体验。我们把万物云在北京的所有住宅项目经纬度投影到地图上，计算了不同项目之间的关联性，很容易看出哪些是万物云在北京重点发力的区域。

今年年初，我们课题组和一家物业公司交流过程中，我还特意提醒该公司，万物云在某街道项目密度，完全可以降维打击，获取你在该街道项目的管理权。

同样，2021年年初，我们课题组和碧桂园服务市场拓展条线交流过程中，也采取此方法对碧桂园服务全国项目分布情况，进行网络关联性分析。为此，我们建议碧桂园服务在项目投拓条线KPI指标的搭建，需要考虑网络效应问题，为此，我们还提出联网、优网、联网、建网四大策略。

规模能够保证物业公司掌控服务能力

最近一年来，行业对规模似乎谈的少了，可能是看到碧桂园服务和雅生活前些年的大规模并购出现的后遗症。

从迈克尔·波特的五力分析模型，是很容易判断庞大的规模至关重要。至少，庞大的规模，可是提升对供应商的讨价还价能力，提高潜在竞争者进入难度。而我们对规模的认知，是要意识到庞大的规模可以帮助物业公司培育自己的供应商。规模太重要了，规模是企业高质量发展的续航力。

根据企业管理理论有关商业模式的论述，物业公司的基本商业模式，只是一家经营业务解决方案的，对客户业务深刻理解的集成商角色，技术和产品都是由合作伙伴提供，物业公司最好进行自主研发或通过资本运作控制核心产品和技术。

可控的供应商队伍，是万物云降维打击的关键抓手，万物云为什么提出无法按共管账号约束，就很好理解了。未来，谁掌握服务能力，谁就是物业的王者。带资的钱就是一个数字，我都听说万御安防的营业收入将不计入万物云，这大概率是往独立上市的迈进。

这些年冷眼旁观了很多物业公司的盈利逻辑，有的公司靠卖服务挣钱，有的靠卖产品挣钱，有的靠卖模式挣钱，有的靠卖项目挣钱，有的靠卖公司挣钱，一句话简之，所有企业的盈利模式逻辑都希望从现金到现金实现顺利循环，希望回来的钱比放进去的钱多。