年前走访了许多物业企业，发现了一个有意思的现象：

一部分物业企业大倒苦水，说收缴率跟去年同期比下滑了 2 - 3 个百分点，那些靠电梯广告、场地租赁等空间资源型的增值业务收益更是 “断崖式” 下跌。有个企业无奈地举例，之前电梯广告收益跟业委会还能五五分成，今年呢，惨到二八开了。但也有一部分企业的收缴率不仅没有降低，反而在年底预缴物业费活动的预收金额创下新高，并且在业主增值服务上同样保持稳定的收益。

这么反差的结果其实早在2021年1月，十部委发布的《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》里面就已经提到，将物业行业定位为基层社会治理的重要内容。

一方面，物业作为民生行业，基础的物业费价格要回归“合理水准”，我们也深刻的感受到这几年各地政府陆续发布了相关物业费的新政和最高限价。

另一方面，在对物业企业本身的业务规范上提出了更高的要求，尤其是公共空间收益“在扣除合理成本之后，属于业主共有。”这也就意味着低毛利将成为未来行业发展的主旋律。这一变化甚至可以说行业将会再次迎来新一轮的洗牌，只不过这一次不像上市潮收并购那么激进。

那么什么样的企业能够在未来得以生存和更好的发展，其实在《通知》里面同样提到：

一是要提升物业管理服务水平，好服务，高效率，低费效比将成为未来物业企业的核心竞争力，确保企业能够活下去。

二是要探索“物业服务+生活服务”的新模式，这样才能让企业得以更好的发展。这一指示在24年国务院印发《关于促进服务消费高质量发展的意见》里同样提到，并且将探索上升到了发展。基本上已经为物业行业的发展方向做了明确的指示。

那么传统物业企业如何向“物业服务+生活服务”转型升级？

重新定义企业角色：从传统的“物业管理”转向“社区综合服务运营商”

我认为首当其冲，物业企业应该重新定义企业角色，从传统的“物业管理”转向“社区综合服务运营商”，跳出“收物业费+基础维护”的固化思维，而是以业主的生活需求为核心，构建涵盖基础物业、便民服务、社区商业、养老托幼等场景的“服务生态圈”。

那么这一定位转型也意味着企业和相关从业人员要由过去的地主思维向经营思维转变，并且不再将主营业务和增值业务分开，而是要融为一体共同为企业的战略目标而服务，基础服务要为生活服务打好基础。

没有高的满意度就没有生活服务发展的土壤；生活服务要为基础服务锦上添花，通过好的选品和服务设计能提高基础服务的收缴率和满意度。

那么传统物业向物业服务+生活服务转型需要构建哪些核心能力？

核心能力一：需求洞察与产品设计能力

过去我们在跟企业交流的过程中往往会听到，我认识一个供应商，他们的利润还可以。在这样的背景下，很多物业完成了生活服务从0到1的原始积累，但是很快就遇到了瓶颈，不仅后续增长乏力，甚至维持原有体量都变得非常困难。

很多原因倒不是这块业务本身有多大的问题，而是物业要从过去“有什么卖什么”向“缺什么造什么”的业务逻辑转变。

比如很多物业的社区新零售业务做到一定规模就遇到瓶颈，核心问题还是供应链选品的问题，我们看到很多物业的商城平台有好几千个SKU，但是如果让他们挑选10个自认为品质、价格、配送时效等很有市场竞争力的产品，估计大部分企业都很难回答的出来。

所以物业在各项增值服务开展永远要回答的是客户有什么样的需求？我该如何满足？并且要以终为始。然后再将需求模块化进行开发，比如某家物业在过年了，针对过年返乡的有宠物的业主，推出宠物托管服务，收到了很多好评。

核心能力二：数字化精准运营能力

过去物业靠人海战术 “蛮干”，现在得靠数据驱动 “巧干”。业主需求有时效性、共性，可等一线管家层层上报，总部再出方案，黄花菜都凉了。

所以在一些数据汇总的反馈上，物业应该提前规划一些业务开展的方向，比如某物业通过上万条报修数据，发现有15%以上都与老人居家安全相关，就针对性的推出了适老化改造装修套餐，效果也是十分显著。

更进阶的做法呢，通过为业主的一些行为打上标签，比如取快递的频次，团购品类偏好程度，社区活动的参与记录等等。这样可以在业务推广上针对性的进行铺排。

甚至可以进行一些实现差异化的智能决策，比如根据缴费历史、投诉情况，团购品类偏好等，差异化推出物业费的优惠方案

核心能力三：生态资源整合能力

从单打独斗到组局共赢

当物业确定开展某一项业务之后，首先要做的是严选供应商，并且要培养与供应商之间的配合度，共同成长。其中有几个原则可以供大家参考：

首先在选择供应商的选择上，要在价格、品质、履约能力、配合度等多方面考量其综合实力。不能单纯选价格便宜的。很多企业刚开始一味追求价格低，造成了产品的品质大打折扣，不仅售后成本高，还损害了物业的口碑和业主的信任，可以说是得不偿失。

第二，要建立多种灵活的合作模式：物业最常见的收益就是场地费，不管三七二十一，反正一个摊位净赚500块，好处是旱涝保收，无论怎样物业都是赚的，这样的合作模式在部分柜机类项目比较合适，但在一些需要重运营，业主的决策周期长，高收益的项目上很难有所沉淀，就会形成合作方交了场地费但短期内没有收益，很难保持合作的持续性；后续即使有客户成交，和物业也没有任何关系，对于物业后续增值业务的能力建设也没有任何增强。

所以对于这类业务可与合作方形成流量共享共建的合作模式，物业负责市场拓展及需求收集，供应商配合物业根据客户需求定制针对性的解决方案，共同完成业务成交，物业通过收入+分成的方式产生更大的收益，并且在该业务的能力建设上有了提升，也能够确保和供应商之间形成长期稳定的合作。

不同企业应该如何设计自身的生态资源的组合拳，可根据企业自身情况制定，但前期千万不要到做大而全，一定要聚焦两三个领域集中资源和精力做深做透，建议一方面要选择高频刚需，粘性强的业务，形成高复购，比如社区新零售、家政服务等，另一方面选择聚焦高附加值的业务，比如养老、房屋改造、楼宇维护等，长短结合。

在关键落地步骤上也应该先聚焦几个典型社区或者区域作为试点，测试服务模式、合作机制，快速迭代优化，且尽量避免重资产投入，优先采用“平台撮合+第三方服务”的模式，降低转型风险，比如我们邻域Link在与各个物业合作社区新零售业务方面，通过系统+供应链和代运营的整体解决方案，不需要物业企业投入过多的开发成本和人力成本就能够实现社区新零售业务的起步和迭代，为物业企业增效的同时还能降低成本。

有了相对成熟的业务模式，还需要考虑政企资源的嫁接能力：

物业要加强在政策红利的捕捉嗅觉，甚至在有一些业务的开展计划上要提前规划好对于政策红利的倾斜，比如一些老旧小区改造专项基金的申请，社区养老政府购买服务的承接。某物业通过承接17个街道的养老服务中心，年获政府补贴超过3000万

核心能力四：组织的敏捷化迭代与升级能力

物业所有的增值业务非常依赖于项目经理和管家，那么想要开展好生活服务，打破“大象转身难”的困局，就要对整个人才能力和组织体系进行重塑。

华为的任正非任总很早之前提出过“让听得见炮火的人呼唤炮火”，我觉得这一原则非常适合物业企业。这里面涉及到企业从上到下权力分配、资源流转、支撑服务、考核评价等一系列机制的重新构建，和对每一个职能节点的重新定位和责任赋予。

相对与目前大多数企业以往总部压指标式的管理方式，这种方式更能够形成良性的，相辅相成的发展方式。

这里面呢需要注意两个关键因素：

首先，要扩大“能听到炮火”的团队数量，让更多地信息来源于市场，来源于客户，而不是简单的依靠结果数据等来理解市场和制作方案。

第二，要培养尽可能多的“能听懂炮火”的人，在对一线人员的等级划分和能力要求以及对应到收入的划分上，需要设置不同梯队：比如在管家体系的认证上可划分为三个梯队：

青铜管家，负责基础服务的执行就可以了，工资为底薪+工单提成，有能力的上升到白银管家：除了基础的服务外还要挖掘客户的需求和简单的产品推荐，可以参与增值服务的分成。

做的好的管家就可以上升到钻石管家：能够为业主的需求进行定制化服务方案的设计，来促进高收益的项目落地，甚至可以参与到整个项目利润的分红。

企业要做的就是通过带教、培训等等不断提升白银管家和钻石管家的占比。这些管家除了有较强的执行能力，还要有与客户的沟通能力，将客户需求转化为产品组合的能力，不断学习新知识的能力，敏锐嗅觉的能力等等，随着这部分人才的占比越来越高，企业就打造出了一支非常强悍的中坚力量。

第三，赋予一线“呼叫炮火”的权力，总部要为一线服务，提供弹药。我常常跟物业企业交流，其实我们的SaaS和供应链以及运营，也是更多是为企业提供子弹和工具，真正业务的达成还是要靠物业庞大的组织体系。物业总部和一线的职能也是一样，比如当一线反馈说业主有哪些需求时，总部能不能及时响应和满足？否则就成“俏妇难为无米之炊”。