唐学斌｜物业行业唯一出路在于深度挖掘社区服务

在我看来，当前物业行业整体承受着多方面的巨大压力，项目负责人及一线经理人常面临来自公司、业主、政府与社会四个维度的挑战。日常工作中，物业经理人既需向上级完成业绩指标，又需向业主收取物业费，同时还要处理投诉及各类权责事项，职业体验颇为艰难。因此，不少人将物业视为一个缺乏吸引力的行业。

但我想强调，物业实际上是一座尚待挖掘的“金矿”。遗憾的是，大多数从业者并未意识到这一行业的潜在价值，也缺乏开发这些资源所需的能力、方法与意愿，导致物业公司普遍盈利能力较弱、员工收入偏低。

目前，物业行业仍主要局限于传统服务模式，未能展现出投资者所期待的增长潜力。如果我们持续固守传统业务，行业增长将愈发困难，甚至可能出现负增长。这一趋势的形成主要有两方面原因：首先，物业管理市场已彻底从增量市场转向存量市场，管理规模的增长往往以其他公司份额的减少为代价，竞争日趋白热化，成本持续抬高。今年以来，我看到已出现多家物业公司“带资入场”、不计代价争夺项目的现象，我认为，这仅仅是行业“内卷”的开始，未来竞争还将进一步加剧，可能需要有80%～90%的企业被淘汰出局，整个行业才能真正步入健康发展的轨道。

其次，当前经济处于下行周期，业主支付能力普遍下降。以往被认为偏低的一元多物业费，在未来甚至可能进一步压缩，部分原属二至三元价位的服务亦可能被迫降价。居民可支配收入减少，使物业费收缴难度加大，直接影响企业利润。尤其是上市物业公司，眼下要交出一份亮眼的财报，其难度远超以往。

面对这一困局，我认为物业行业的唯一出路在于深度挖掘社区增值服务，将潜在的资源转化为实际收入。我明确地说，任何一家物业上市公司如果只聚焦于传统基础服务，而不去开拓新的价值增长点，就不可能实现估值提升、增长加速，也不会有真正的发展前景。

基于我自身的实践，我曾经尝试过几乎所有社区增值方向，包括卖米、卖牛奶、推销报纸，以及互联网服务、房屋租售和B2B业务等等。但随着市场变迁，许多看似可行的业务实际上离物业公司的核心能力越来越远。我想特别指出，物业公司如果希望通过社区推销商品，就必须清楚哪些产品适合自己经营、哪些才具备竞争优势。

那么，社区增值服务到底该怎么做？我认为，首要前提是夯实基础物业服务——“物业都管不好，增值服务就无从谈起”。我经常反驳所谓“不务正业”的批评，因为物业管理与社区经营其实是相辅相成的：服务品质好的小区，增值业务也普遍较好，反之亦然。因此在我看来，评估一个小区的管理水平，未必需要依赖第三方满意度调查，只需看有多少业主愿意在你的平台上消费、是否形成了忠实的用户群体——这个指标往往更真实、更有说服力。

推进社区增值服务还要克服两大障碍：一是在认知层面，从管理层到执行层都要真正认同这项业务的价值，被动执行的话很难成功；二是必须构建清晰的商业逻辑，建立物业独有的竞争优势。举个例子，桶装水配送就是一个天然适合物业的业务，因为我们能在地库设置存放点、实现短距离高效配送，这是外部机构难以复制的。再比如，一些需要信用背书的服务，完全可以借助物业公司的社区信任节点角色来突破。而那些别人不愿做、但社区真实需要的服务，更是我们应该主动去填补的价值空白。

我始终强调，社区增值服务不能依赖员工个人能力，而应建立在组织与平台的整体能力上。从我的实践经验来看，必须优先建设智慧社区、打造线上交易平台，实现人、财、物、事的全面数字化，从而精准把握业主家庭需求。同时，建立合理的利益共享机制也至关重要——如果员工不能因此增收、业主无法享受到实惠，公司就很难实现可持续盈利。

最后我想建议，应聚焦少数核心产品，做到“少而精”，尽量通过整合资源、引导合作来实现业务推进，而不是什么事都亲力亲为。哪怕99%的业务暂时不盈利，也要确保至少有一款产品能够持续贡献利润，从而支撑整个商业模式。我尤其认为，车位经营是物业最具潜力，也最适配的业务方向。目前社区资产中最被低估的就是车位，而随着业主停车刚需的日益凸显，这一领域的价值将会不断释放出来，非常值得行业深入探索。