10月14日，由日新网主办的PMIF2026物业经营创新者论坛于深圳国际会展中心12号馆顺利举办。本次论坛以“经营创新赋能未来”为主题，汇聚物业企业高管、产业专家、服务商代表齐聚一堂，聚焦存量竞争大背景，共同研讨物业行业如何深度挖掘社区价值，打造第二增长曲线，实现物业服务经营转型升级。

以下是深圳市共享之家养老服务董事、总经理蒋伟的演讲文字内容整理：

在物业行业探索增值业务的当下，“物业+养老”正成为行业重点关注的方向。居家养老是业主实实在在的刚性需求，物业扎根社区、贴近居民，具备切入养老赛道的天然条件，但机遇背后同样伴随诸多现实难题。结合政策演进、行业现状与长城物业的试点实践，下面分享物业+养老的机会、挑战以及落地破局的思路。

行业背景与发展趋势

国家层面持续推动“物业+养老”模式发展，政策从试点探索逐步走向全面推广。2019年，住建部等多部委首次提出“物业服务+养老服务”模式，着力打造15分钟社区生活圈，让居民在社区就近解决生活各类需求。2025年，规划明确发展社区嵌入式养老，包含居家养老、社区嵌入式机构养老两大主流形态，试点经验开始向各地复制推广。2026年上海出台正式实施方案，将“物业+养老”从9个区试点推向全市实施，为行业带来官方层面的正式背书。

上海这份新政有三大亮点：一是明确分工模式，物业做入口、专业养老机构做交付，推动物业与养老机构双向融合，搭建统一平台与测评机制；二是推动信任机制制度化，建立标准化服务清单、明码标价、服务合约、满意度考核与投诉处理流程，将物业服务养老服务满意度纳入属地考核，让居民可以放心消费；三是给出落地实操抓手，支持有条件的区镇街道通过政府购买服务推进业务落地。

同时也要清醒看到政策背后现存的现实短板，也就是三盆冷水。第一，政策并未从根本上解决盈利模式问题，只规范服务怎么做，没有明确商业模式如何实现盈利；第二，支付端尚未实现突破，文件没有打通长护险、医保对接通道，虽然国家正在推进长期照护险扩面、推出失能长者护理消费券，但物业养老业务还不能顺畅共享这套支付体系；第三，因地制宜是一把双刃剑，各区域自主制定标准，不同区域的服务标准、数据接口各不相同，对跨区域经营的物业企业，带来较高的适配成本与资源投入压力。

我国老龄化进程持续加速，已经进入中度老龄化社会。目前国内60岁以上人口已经超3.23亿，占总人口21%以上，呈现“未富先老”的特征。行业广为熟知的9073养老格局：90%老人选择居家养老，7%依托社区养老，仅3%入住机构养老。居家、社区是养老服务的主场景，万亿级市场空间已经打开。物业作为距离老年人最近的服务主体，天然拥有社区入口优势，“家门口养老”也成为政策主推的发展方向。未来长期照护险将逐步普及，有望成为社保体系中新的组成部分，进一步改变养老服务的支付格局。

物业+养老的四大核心机会

物业深耕社区，相比其他养老服务商，拥有四大得天独厚的发展机会。

机会一：近场信任入口，信任成本极低

物业管家、秩序、保洁等人员长期在小区服务，和业主高频接触，对家庭人员情况较为熟悉。老人愿意给物业开门，业主对物业具备天然信任感。可以推行“两块牌子、一支队伍”模式，将物业管家培训为持证护理人员，熟人上门开展服务，极大降低养老服务的信任门槛。

机会二：场景复用，依靠连片运营实现密度经济

物业现有社区用房、公共空间可以直接改造为养老驿站，现有物业人员可以承接养老轻服务，存量业主就是目标客群，获客成本很低。居家养老上门服务的盈利核心是订单密度，单小区小规模试水大概率亏损，连片运营多个相邻小区、共享人力才能够实现盈利。行业测算，一名护理人员每天服务约10位老人，才可以覆盖一名全职人员的人力成本。业务成败不取决于覆盖小区数量，关键在于单小区老年群体的付费转化率，“基站+驿站”一体化运营模式已经得到实践验证。

机会三：政策红利与资质组合优势

物业拥有社区场景，专业养老机构具备养老业务资质，二者结合是资质与场景的最优组合。可以依托养老专业主体去申请建设补贴、运营补贴、人员培训补贴；如果能够取得长护险定点、医保定点资质，就可以彻底打开支付端渠道，释放更大业务空间。当下老龄化带来确定的增量市场，上世纪6070年代出生人口陆续进入退休阶段，每年退休人口超2000万，带来长达二十年的稳定养老需求增量。

机会四：增值服务，打造物业第二增长曲线

物业可以从传统物业费收入，拓展养老服务收入，开辟第二增长曲线。业务推进可以分层次落地：先切入助洁、助餐、代办陪诊、健康监测、适老化改造等轻服务，甚至可以实现养老服务费抵扣物业费；再逐步叠加助浴、术后照护、康复辅助、失能照护等高客单价专业服务，高阶专业护理交由养老专业团队完成。

物业+养老面临的五大现实挑战

赛道前景广阔，但落地过程中，物业企业会遇到五大核心挑战。

一、盈利模式困境，双微利行业叠加：物业管理本身属于保本微利的民生行业，养老同样高投入、回报周期长。两个微利行业叠加，如果达不到规模效应就极易亏损。服务定价高，老年群体难以承受；定价过低，又覆盖不了人力成本，订单密度是业务生存的生死线。

二、专业能力门槛高，风险责任重大：物业团队可以胜任助洁、助餐、代办陪诊这类低门槛轻服务，但鼻饲、造瘘护理、压疮处理、康复治疗等高风险护理工作，必须具备专业资质。普通物业员工无法承接重度照护业务，养老服务直接关联长者生命健康，一旦发生服务事故，一次赔偿就可能吞噬全年利润。

三、用户付费意愿难题：很多老年人并非没有消费能力，而是不愿意为不信任的服务付费。老一辈群体缺少服务付费习惯，会对陌生上门服务抱有戒备，还会担忧预付费模式下企业跑路、服务中断，建立消费信任是一大难题。

四、组织融合难题，容易出现“两张皮”：很多项目陷入“物业只出场地，养老机构出人”的失败模式：老人面对外来护理员信任不足，人员调度、利润分配矛盾频发，部门墙造成巨大内耗。真正有效的模式是“两块牌子、一支队伍”，物业管家转化为持证护理员，实现考核、结算、品牌全方位融合，但该模式需要业务达到足够规模作为基础。

五、政策多头管理与业务定位误区：一方面存在监管多头的问题，物业归属住建部门管理，养老归属民政部门管理；成本按照养老标准核算，补贴却参照物业标准；普通社区用房往往达不到养老机构消防、卫生合规要求；长护险、医保定点资质获取难度大。另一方面存在定位误区，很多企业入局就直接做失能照护、日间照料等重度护理业务，专业能力跟不上，成本居高不下。正确路径应当是先“养”后“护”，从轻服务切入积累用户信任，再逐步叠加高阶护理。

物业+养老的破局之道

结合长城物业十余年的实操经验，总结八条落地建议，但并非所有物业企业都适合自建养老业务。适合开展物业养老业务的企业，需要以住宅项目为主、片区项目聚集，同时具备康养项目运营基础；不具备条件的企业，不必强行自建，采用“物业做入口，专业机构做交付”的合作模式更为稳妥。

明确定位：先养后护，分三阶段推进。第一阶段做好社区适老化基础改造，落地健康讲座、基础健康检测等普惠活动，培育社区适老化氛围；第二阶段开展助餐、助洁、陪诊等轻养老服务；第三阶段引入专业护理力量，承接失能失智长者入户刚需照护，循序渐进升级服务。

优先保障订单密度，坚持连片运营：居家上门服务是人效导向的业务，要多小区连片布局，保障护理人员订单饱和度，守住人力成本盈亏的业务底线。

推进组织融合：两块牌子、一支队伍。推动物业人员向养老服务转化，打通团队考核、结算、品牌体系，消解部门墙。

付费模式：小单建立信任，推行月付可退。从免费体验、小额付费服务起步，打通养老服务费与物业费抵扣通道，设置可退机制，降低老人消费顾虑，建立信任。

守住专业边界，专业事交给专业人：分清物业可承接的轻服务和需要专业资质的护理业务，超出能力范围的照护需求，对接医疗机构、专业养老机构承接，不盲目承接高风险业务。

主动对接政策，积极争取资质补贴：主动对接民政部门，积极申报建设、运营、人员培训各类补贴，全力争取长护险定点等关键资质。

筑牢风险防线：保险+标准化SOP双保障。配齐雇主责任险、第三方责任险等各类保险；制定全套标准化作业流程SOP，管控服务风险。

独立核算，设置业务止损线：养老业务独立财务核算，如果持续经营无法实现平衡，要果断止损，及时调整业务模式。

实践案例：长城物业“物业+养老”驿站模式

作为住建部首批物业+养老试点单位，长城物业在深圳白沙岭片区8个连片小区落地项目，片区老龄化程度较高，打造“云上养老管家服务工作站”长者服务驿站，与嵌入式养老机构联动。

整套服务体系包含志愿者探访配餐、5G+AI居家安全应急响应、日间照料、短期托养、机构持续护理、居家上门养老服务。长者可以通过小程序、管家企业微信、线下驿站多渠道下单居家养老服务。

驿站采用1+2+M基础团队模式：1名驿站站长（由物业项目经理或护士兼任），负责整体运营；配置2名养老护理员作为AB角，保障服务不间断；M代表根据业务饱和度动态新增康复师、护理员等人员。当团队规模达到12人，就进行裂变，开设新的养老驿站，实现规模化复制。

总而言之，物业做养老，依托社区近场优势拥有巨大的想象空间，但不能盲目冒进。要尊重行业盈利规律、敬畏专业护理风险，选对模式、守住边界，才能真正把“家门口的养老服务”落地做实。