PMIF2024｜日新智库增值中心教练李可：增值服务如何破局？

2024年12月13日，“增值创新 赋能未来”PMIF物业经营创新者论坛在深圳国际会展中心盛大召开。此次论坛活动汇聚了来自政府、企业、行业协会的嘉宾以及专家学者，共同探讨物业增值服务与多种经营创新的发展趋势，分享行业成功案例，旨在激发行业的创新思维，推动物业服务行业的可持续发展。

论坛在热烈的氛围中拉开帷幕，日新网创始人张建全开场致辞，介绍了论坛的背景和目的。他指出，随着城市化的快速发展和人们生活质量的不断提高，物业服务行业面临着前所未有的挑战与机遇。传统的安保、清洁和维修等基础服务已经难以满足业主日益增长的多元化需求，物业增值服务与多种经营创新逐渐成为行业发展的重要趋势。此次论坛旨在搭建一个交流与合作的平台，共同探索物业服务行业的新发展路径。

随后，日新智库合伙人/社区经济资深媒体人佟少、增值运营教练/李可频道主理人李可、彩生活服务集团社区多种服务部总经理沈一欧、中国数字地产与物业智库专家吴龙、时代邻里副总裁/广东省电子商务协会副会长/广东省家居建材商会副会长丁志刚、巷往社区创始人任振雷作为演讲嘉宾，纷纷上台发言。他们围绕着AI物管、房屋资产、车位资产、社区消费、美居服务等议题展开热烈讨论，分享了自己的见解和经验。

以下是日新智库增值中心教练李可的演讲文字整理：

近年来，物业多经人一直都被指标所驱动着做事情，导致很多物业多经人在做的过程中越来越找不到自己的方向，还有很多物业多经人觉得自己所做的增值服务是个伪命题。实际上，这些观点都忽略了物业做多经的本质。

如今物业公司面临的主要矛盾体现在以下两点：第一是物业费不涨，而成本持续涨；第二是很多物业公司的一线员工缺少客户服务意识，不够重视客户。要解决这些问题，就需要不断提升评效、提升人效，以及找到物业的第二曲线。其实要做到这三点对于物业公司来说有些难。

首先，物业的交付过程通常不够精准，但随着时代发展、竞争不断加大，对物业公司精准交付的要求越来越高。例如前阵子万科发布了一个新的服务玩法，公布了某住宅小区里大概560多项服务。其中，每一项服务具体怎么交付，基于不同的弹性设备当中怎么去做，我相信绝大部分物业公司在实际操作中是模糊的。那么继而不仅会造成许多物业公司在劳务交付的过程中出现“偷人头”或者造假的情况，在劳务交付中也无法做太多的议价，所以其利润自然就会越来越低。

其次是现在很多物业公司依然是传统的科层管控，只会用指标来驱动，这种指标驱动其实很难真正能孵化出来好的服务意识和服务产品。

最后，物业公司尝试基于“四保一扶”的基础业务去做战略变革，难度有多大，在座的各位应该经历过。在战略变革的过程中，做整体变化时难度是最大的。

因此，增值服务恰恰是物业公司做整体战略变革当中最率先尝试的一环，也是破局的关键一环。所以关于“增值服务破局”的主题，它有两层含义：一层含义是增值服务是物业公司做战略变革、战略破局的非常重要的一个工具和手段；第二层含义是指增值服务怎么去破局。

物业多经人可以用三个指标来衡量一下你们现在所做的业务：这个业务有没有抓住物理场景的优势？有没有真正在驱动用户？有没有真正在这个场景里面带来了情绪价值？这是通常用来判断和实现破局的一个方向。

对物业公司来说，真正的做好一项增值服务，就要把它做专业、做到精准交付，使其成为一个赋能型的结构，而不是指标性的驱动，这样才能够成为客户驱动型业务组织模式的试金石。

关于增值服务，我想谈谈我的观点。首先，我认为，增值服务不是一个所谓链接型的服务，现在已经演变成了专业服务。从当今的服务行业来看，业主对于专业度的要求越来越高；刚才佟少也提到了，在社区场景中，跨界到社区的人也越来越多，那么这时比拼的就是专业服务。

其次，增值服务一定要是客户驱动型的。从老板、管家到清洁人员等，大家要从上到下有一个“客户共识”，才能够成功，这是做好增值服务的前提。做好“客户共识”还要具备两个关键要素：场景创新和情绪价值。而这恰恰是物业公司最难做到的两点，所以物业公司需要特别重视，要尝试去孵化一些专业的服务。其专业服务团队所具备的核心能力应该是能够挖掘用户的需求、能够注入情绪价值、能够引导用户停留和消费的能力。光靠管家、一线物业人员和项目经理等人员是无法做到的，所以就需要更多专业团队的加入和支持，才可能实现真正的破局。

最后，物业公司要走出战略困境，需要其有一个数字化的底座和一个开放的结构。也就是开放场景资源，构建一个生态圈。因为物业公司不可能只做单一的服务或平台，应该把自己的场景资源联动起来，形成一个生态集群。

在做增值服务的操作中，物业公司要从模糊经营到高效经营、再到专业经营，需要经历三个阶段。

第一，在模糊经营到高效经营的阶段，关键点是资源管理、爆品协同和供房管理。资源管理不仅仅是管理空间资源，还要管理数字资源、预算资源、供应商资源和劳务资源等；爆品协同则是通过一些已经证实的有效爆品去训练协同能力；供房管理则需要对供房进行分级管理，明确哪些是要孵化的、哪些是要外包的等。基于上述三步，有序实现资源整合与高效变现。

第二，当物业公司从高效经营走向专业经营时，需要建立一套创孵机制，如开放天使投资、开放合伙人等，激发项目上的活力，让每个人关注客户需求，并通过活跃的机制点燃人的激情。同时，物业公司还需要洞察场景，寻找新的机会，并注重体验设计。

在2025年，我们会联合一批前列企业，为物业提供全面的服务，特别是帮助中小物业进行调研、陪跑和代运营。希望以此为接口，把行业里面更多有价值、有特色的供应商推荐给各个物业，一起孵化新的业务，让社区变得更好。