近日，埃及住房部下属埃及新城市社区管理局与中埃合资企业地平线运营管理（埃及）股份有限公司签署新行政首都中央商务区城市运营执行协议。

作为地平线运营管理公司的股份持有者，中海物业将承接此次合约中的物业管理服务，标志着公司海外业务取得突破性进展。

中海物业开启埃及新行政首都中央商务区运营服务新篇章

△埃及新行政首都中央商务区全景

当385.8米的埃及标志塔在沙漠中崛起，中海物业的智慧运维系统同步点亮这座“非洲第一高楼”的智能灯具；

与此同时，特发服务安哥拉子公司的本地员工正通过数字工单系统为华为自建基地提供分钟级响应。

这些场景勾勒出中国物业管理行业出海的新图景——从2014年彩生活收购新加坡物业公司的资本试水，到2025年物企在“一带一路”沿线输出城市服务标准：

中国物管企业已完成从“跟随者”到“规则制定者”的角色蜕变，在全球城市化进程中书写服务升级的新篇章。

出海潮起：从试探到加速的代际跃迁

中国物企出海已形成清晰的历史分层。

2014-2019年的早期探索阶段，企业以资本并购为主要手段，试图通过“资产收购+模式移植”快速切入海外市场。

彩生活收购新加坡SteadlinkAsset、绿城服务控股澳大利亚早教机构MAG等案例，均反映这一时期“重资产扩张”的典型特征。

然而，文化隔阂与运营水土不服导致这类模式屡遇瓶颈——绿城服务最终以3120万澳元出售部分MAG股权，较2019年2.43亿元人民币的收购成本缩水超60%，暴露出早期出海的“本土化陷阱”。

2022年后，出海逻辑发生根本性转变：头部企业转向“一带一路”新兴市场，业务模式从资本并购升级为“服务+技术+标准”的组合输出。

特发服务在安哥拉、刚果（金）设立子公司，承接华为自建基地的综合设施管理（IFM）服务，其服务内容已从传统安保、保洁延伸至IDC数据中心运维；

中海物业通过与埃及企业成立合资公司，将智慧物业解决方案植入新行政首都CBD项目，实现从“基建配套”到“城市运营”的业态跨越。

行业数据显示，2024年成为出海加速年——超5家头部企业公布海外战略，业务覆盖区域从单一国家扩展至多国联动，签约规模同比增长超30%。

驱动这一变革的是国内市场的“三重挤压”：地产增量见顶使管理面积增速放缓；人力成本年增15%压缩利润空间；同质化竞争导致毛利率下滑至12%-15%区间。

国内企业想破局，通过海外拓展突破增长瓶颈，是一个不错的尝试。

模式分化：多元航道的全球化实践

面对多元市场环境，物企已形成差异化的出海路径，每条航道均折射出中国服务的独特优势：

1）基建护航模式：央企主导的生态协同

以中海物业、宝石花物业为代表，依托中资基建企业的海外布局输出配套服务。

中海物业与中国建筑深度绑定，在埃及新行政首都CBD项目中，通过“设计-建设-运维”一体化模式，将绿色低碳管理理念与智能安防系统同步植入地标建筑；

宝石花物业则背靠中石油，以中亚能源基地为起点，逐步拓展至拉美五国的公共设施管理，其“能源后勤+城市服务”的复合模式，大幅降低了文化隔阂与获客成本，成为当前最稳健的出海路径。

2）技术赋能模式：轻资产驱动的价值跃迁

侨银股份代表“技术输出型”出海方向，2024年与阿联酋THi集团达成2亿美元合作，打包输出智慧环卫、产业园数字化运营等解决方案。

3）标准输出模式：职教融合的软性渗透

山东诚信行物业开辟了“人才先行”的差异化路径，其与山东城建职业学院合作建立海外培训基地，将中国物业管理标准植入当地职教体系。

在东南亚、中东等地，该模式既解决了服务本土化难题，又通过“课程输出+认证体系”构建软性影响力。
据介绍，通过该模式培养的本地员工，服务响应效率较纯本土团队有显著提升，为缺乏国资背景的民企提供了可复制的出海范式。

挑战与破局：全球化进程中的暗礁与应对

尽管前景广阔，出海仍面临多重考验。

2024年宋都服务收购澳洲金矿企业BlackCat失败、绿城服务早教业务折戟等案例，暴露出三大核心挑战：

首先是文化与合规的非对称博弈。不同市场的规则差异构成天然壁垒：某物企在东南亚因未充分了解当地劳工法，导致人力成本超预算30%；另一企业在欧洲因数据跨境传输违规，面临200万欧元罚款。

破解之道在于“技术+法律”双轨并行：宝石花物业在拉美项目启动前，对员工开展“文化解读+服务礼仪”深度培训，将本地化升维至“组织基因重构”。

其次是盈利模式的可持续性面临考验。早期收并购模式暴露回报周期误判，绿城服务出售MAG虽录得8210万元收益，但相较初始投资仍亏损超60%，揭示跨行业并购的估值陷阱。

头部企业已探索出改进方案：中海物业在埃及采用“政府背书+分期支付”模式，将回款风险控制在5%以内；特发服务与华为的合作项目均采用长期合同，安哥拉基地项目续签5年，合同金额超1.2亿美元，确保稳定现金流。

最后是品牌认知的破壁难题。在海外市场，“中国物管”品牌认知度仍需积累。相比仲量联行等国际巨头，中国企业在高端市场面临品牌溢价不足的挑战。

破局路径已逐渐清晰：

一是标杆项目打造，如中海物业服务非洲第一高楼；

二是国际认证加持，多家企业通过ISO41001设施管理体系认证；

三是本土化营销，山东诚信行在东南亚推出“中资品质+本地价格”套餐，使高端住宅项目签约率提升25%。

未来展望：从“走出去”到“融进去”的战略进阶

站在十年出海的历史节点，物企正从地理扩张转向价值深耕，两大趋势勾勒出未来竞争的核心维度：

其一，头部企业已从单点突破转向系统化卡位，完成区域生态的网络化布局。

宝石花物业以香港为区域总部，构建“中亚能源基地-非洲市政项目-拉美综合服务”的三角支撑体系；中海物业在中东、东南亚设立区域中心，形成“一国多项目、一区域多业态”的网络效应。

其二，中国范式的轻资产输出，超大规模社区管理经验正成为中国物管的独特优势。

江西抚州“赣邻通”小程序通过工单系统连接业主、物业、政府三方，使缴费率提升40%，矛盾化解周期缩短60%，这种“平台化治理”模式恰是东南亚高密度社区、中东新城项目的痛点解方。

中海物业在埃及试点的“1+N”城市服务模式（1个CBD核心项目带动N个市政服务），正将中国的“社区智慧化”经验升维为“城市治理方案”，为全球城市化提供新范式。

结 语

从绿城服务澳洲早教业务的挫败，到中海物业在尼罗河畔树立服务标杆，中国物企的出海逻辑已完成质变——从资本驱动的“买买买”，进化为能力驱动的“服服服”（服务+技术+标准输出）。

当特发服务的本地员工在安哥拉讲授华为基地的运维标准，当山东诚信行的职教体系在吉隆坡培养物业人才，中国物管正以“基建护航、技术赋能、标准引领”的三重姿态，在“一带一路”沿线国家构建服务生态。

这场出海的终极目标，从来不是地理版图的扩张，而是通过“中国效率+本地智慧”的融合创新，为全球城市化提供更具韧性的服务解决方案，最终在世界舞台点亮属于中国服务的价值坐标。