港股上市物企和泓服务（06093.hk）近期的一则收购退货交易公告，引起了物股通的关注。

拉长时间线，这单交易的完整路径是这样的：2021年和泓服务花1.568亿元买下贵阳兴隆70%；2025年再掏6018.97万元向原股东屈培军买下剩余30%；2026年11月公司又以1.15亿元把100%股权卖回给屈培军夫妇控制的公司。

三年半时间，同一个标的完成了“买入—增持—整体卖回”的谜之操作。

正常公司做收购，从尽调到整合再到退出，往往以五年甚至十年为周期来评估；和泓服务对贵阳兴隆的操作节奏却是全资持有不到17个月就整体退出。

物股通认为，这不是战略，这是把重大资本配置当儿戏。

17个月后，自己推翻了自己

2025年6月增持剩余30%时，和泓服务的说法是“精简决策程序、提升营运效率、巩固西南地区业务基础”。

17个月后出售时，说法变成了“提升营运专注度及财务灵活性、精简企业架构”。

同一块资产，前后两套说辞都成立，恰恰说明当初的增持理由经不起推敲——如果17个月后就能用“聚焦核心业务”来解释退出，那17个月前用“巩固西南基础”来解释增持，就只是一句临时找补的话术。

更值得追问的是增持时点的选择。

2024年贵阳兴隆净利润还有2303.9万元，2025年降至1897万元，下滑趋势已经露头。

（来源：公司公告）

上市公司选择在这个节点用现金把剩余权益全部买断，付款期限不到二十天，由内部资源直接支付。

在盈利见顶回落时高位增持，在全资持有仅17个月后低位卖出，这个节奏在专业投资人看来很难用“战略”来解释。

正常的收购决策会评估持有周期、退出路径和估值周期，而这笔交易更像是“先买了再说”——需要并表业绩时买进来，需要出清报表时卖出去，资产本身的经营质量反而不是决策的中心。

出售本质是拿资产换报表

1.15亿元总代价中，1.13亿元是通过抵销卖方结欠买方的债务来“支付”的，买方二实际现金支出只有200万元。

屈培军作为买方一抵销约4075万元债务，其配偶控制的贵州兴新隆作为买方二抵销约7225万元，外加分期支付200万元现金。

上市公司得到的是一笔约1.13亿元的应收款被核销，现金流几乎为零。

这意味着这笔交易的核心效果不是“回笼资金”，而是用资产换报表：负债减轻、合并范围收缩、亏损一次性确认。

对于一家2026年上半年收入同比下滑11.7%、盈利仅1249万元的公司来说，这种做法在会计上可以理解，但在商业上暴露了一个问题——贵阳兴隆被当成了调节报表的工具，而不是一项需要长期经营的业务。

需要业绩时并表，需要出清时卖掉，决策的依据不是资产本身的价值创造能力，而是报表上此刻需要什么。

这种“用一下就走”的态度，正是儿戏化的典型表现。

交易的估值倍数利好原股东

2025年增持剩余30%时，独立估值师选的可比公司平均EV/EBIT倍数是6.0倍，对应100%股权估值约2.165亿元。

到了2026年出售，同一套“市场法”下的可比公司平均倍数变成3.2倍，加上30.2%控制权溢价和20.4%流动性折让，100%股权被压在1.14亿元。

（来源：公司公告）

行业估值下行是事实，但同一个原股东，在高倍数时把资产卖给上市公司，在低倍数时把资产买回去，估值周期的方向恰好与他的买卖方向一致。

上市公司在估值高位用现金买入，在估值低位用债权换出，预计录得未经审核亏损约6799万元，相比累计投入约2.17亿元，静态差额超过1亿元。

亏损本身是会计结果，真正的代价是决策时没有把估值周期纳入买卖时点的考量——或者说，决策者根本没有把这件事当成需要认真计算的资本配置，而是当成了可以随手开关的阀门。

外部制衡被程序性豁免

这笔交易依据上市规则14A.101条获得豁免：附属公司层面的关联交易，只要董事会批准、独立非执行董事确认条款公平合理且符合整体利益，就可以不发通函、不聘独立财务顾问。

由于交易同时构成主要交易，仍需股东大会批准，但独立财务顾问这道专门为关连交易设置的外部制衡被跳过了。

对于一笔“高买低卖、买方几乎不出现金、卖方是同一原股东”的交易，少掉这道程序，小股东在信息与判断上的劣势被放大了。

独立非执行董事的确认是一种把关，但它不像独立财务顾问意见那样需要公开、详细、可被监管和股东逐条审视。

程序上合规，不等于决策上经得起专业推敲。

当一笔交易的买方几乎不付现金、卖方是同一原股东、估值倍数在买卖之间腰斩，却连一份独立的财务顾问意见都没有，外界很难不把它理解为“能省的程序就省、能快就快”的儿戏化操作。

业绩可信度会被这笔交易拖累

和泓服务2025年全年归母净利润亏损6469万元，其中已包含出售江苏深华、中山中正的一次性亏损；2026年上半年收入同比再降11.7%，盈利仅1249万元。

在主营业务收缩、前期收并购后遗症持续释放的背景下，贵阳兴隆这笔“买二退一”会让外界产生疑问——这家公司的业绩里，有多少是靠收购并表“做”出来的，有多少是真实经营产生的？

当同一个标的可以在三年半内完成买入、增持、卖回的完整循环，且买卖时点与估值周期、现金需求高度吻合时，投资者有理由怀疑，收购在公司内部更像是一种调节业绩和报表的工具，而不是经过严肃论证的资本配置决策。

需要业绩时收购并表，需要现金时出售抵债——这种“缺什么补什么”的操作逻辑，在专业投资人眼里就是儿戏：

“重大收购没有长期经营的打算，退出时也没有对估值周期的基本判断，决策的依据是报表上此刻缺什么，而不是这项资产长期能创造什么”。

拿收购当儿戏，最危险的地方不在于某一步走错，而在于每一步都“合规”，连起来看却像一个反复开关的阀门“需要业绩时打开，需要出清时关上”。

结 语

儿戏可以随时喊停、随时重来，上市公司的报表不能。

6799万元的亏损是会计结果，真正的代价是决策短视留下的信任折价——当外界开始用“调节工具”来理解这家公司的收购行为时，下一次收购或出售公告的说服力，都会被打上折扣。

小股东在股东大会上投下的那一票，或许是这个循环里为数不多还能由外部人决定的变量。