进入到7月的第四周，融创系两家上市公司——融创中国（01918.HK）与融创服务（01516.HK）先后发布股权激励公告。

在物股通看来，这并非两起孤立事件，而是在统一实控人统筹下、服务于同一战略目标的一体化行动。

从“活下去”到“活得好”，融创系正在用真金白银的股权激励告诉市场——最艰难的时刻已经过去，留住人，才能走得更远。

两份方案，一盘棋局

融创中国的公告披露，根据境外债务重组后设立的“团队稳定计划”，向439位合资格参与者授出合计2.8456亿股股份激励，本次授出股份占已发行股份约1.43%，占计划总规模约15.40%。

整个激励计划将在5到8年内，通过配发及新发行股份方式，向核心人员授出不超过18.48亿股。

4位执行董事的获授情况如下：

融创中国在公告中坦言，当前集团仍面临较大经营压力，尤其核心地产业务板块境内面临错综复杂的问题，考虑到资金紧张，通过境外配发新股方式向骨干授予股份激励作为薪酬补充。

股权价值依赖于未来集团问题的持续解决及业务恢复，以此激励团队在推动境内债务风险化解、资产盘活及经营恢复工作中持续发挥作用。

仅隔4天，融创服务在7月24日发布股东特别大会通告，拟采纳新购股权计划。计划核心要点如下：

新购股权计划旨在激励合资格参与者，提升集团吸引及挽留人才的能力。

值得注意的是，该计划将兼职员工也纳入激励范围，在物管行业中并不多见，体现了公司“不拘一格”的人才激励思路。

两份方案的核心差异

物股通观察到，两份方案虽然出自同一实控人，但因主体公司的定位不同，方案设计也存在显著差异：

差异的根源在于定位不同。

融创中国的计划是化债配套方案。2025年初，融创针对约95.5亿美元境外债务进行重组，“全额债权转股权”是核心安排。

为避免“债转股”带来的股权稀释，融创同步推出了股权结构稳定计划和团队稳定计划。零对价授予股份，是对冲原股东股权被稀释的补偿机制。

融创服务的计划则是日常激励机制——替代即将终止的现有股份奖励计划，以市场化方式吸引和留住人才。行使价不低于市价，体现了常规定价逻辑。

为何是此时？

本轮新的股权激励计划，至少释放出四个层次的信号。

1）化债收官，经营修复正式启动。2025年12月，融创境外债重组计划正式生效，约96亿美元现有债务获全部解除及免除。

境外债重组生效七个月后，融创正式落地大范围股份激励计划。这不仅是危机之后的人才安抚，更是企业从债务化解转向常态化经营的重要信号。

2）以股代薪，特殊时期的务实选择。过去几年，部分业务骨干因长期薪酬偏低、公司发薪有压力而流失。在资金紧张的背景下，融创坦言“未来用于支付员工薪酬的资金来源不确定且匮乏”。

以股权替代即时现金奖励，将团队收益与企业复苏深度绑定，成为特殊环境下的务实选择。

3）刚性约束，“不好拿”的激励。不同于市场常见的宽松股权激励，融创的方案设置了刚性约束条款。

所有承授人的股份激励受内部绩效目标所规限，最终“根据绩效考评结果全部或部分归属于承授人”。

归属期整体不短于8年，员工持股在重组生效后18个月内不得出售。一旦承授人的雇佣关系被即时终止，或被裁定犯有任何涉及其正直或诚信的刑事罪行，或涉及导致公司声誉受损或对公司造成损害的任何不当行为，已授出的股份将被追回。

奖惩并举的设计意味着，股权红利不会无条件兑现，所有收益都建立在债务化解、项目盘活、经营改善的长期目标之上。

4）组织变革的配套动作。股权激励落地的背后，是融创组织架构的大刀阔斧改革。融创正式撤销华北、华东、华南、西南等各大区建制，转型为集团直管城市公司的扁平化架构。

在组织瘦身的同时推出股权激励，“减层级”与“留人才”同步推进——前者指向效率，后者指向稳定。

融创服务：站在新起点上

融创服务的新购股权计划，并非凭空而来。

2025年，融创服务实现总收入68.2亿元，归母净利润由亏转盈，录得2亿元。公司出售非核心区域资产彰泰项目80%股权，退出部分非核心城市，专注一二线核心城市。

关联方财务影响已基本出清。

物业服务板块的率先修复，使其成为融创系内部率先具备“常态化激励”条件的业务单元。

此时推出新购股权计划，既是对物业团队业绩的肯定，也是为下一阶段增长储备核心人才。

结 语

融创系两份股权激励方案的先后出炉，不是两次独立的事件，而是一场统一实控人下的一致行动。

母公司以化债配套方案稳住顶层团队；子公司以市场化机制巩固物业底盘。一个“守大盘”，一个“建机制”；一个“零对价长周期”，一个“市价定常规”。

两者在时间上衔接、在覆盖上互补、在逻辑上同构、在战略上协同——共同指向一个清晰的判断，即融创系正在从“活下去”转向“活得好”，而留住人，是一切修复的起点。

走出泥潭之后，融创正在用这份激励框架告诉市场：最艰难的时刻已经过去，接下来要看的是——谁能留住人，谁就能走得更远。