近期，物管行业“新手”东原仁知服务花1元购买物业公司20%股权一事，再次引发物业收并购话题热议。

在房地产行业深度调整的背景下，目前物业管理行业的收并购整和过程出现截然不同的两种路径，物股通将两种路径简要的划分为进攻派和退出派。

进攻派，因业绩对赌不达标被迫进一步控股；退出派，则因母公司资金压力选择剥离资产。

这一“进退两难”的格局，折射出行业从规模扩张向质量发展转型的阵痛。

进攻派：对赌压力下的被动扩张

以碧桂园服务、时代邻里和东原仁知服务为代表的进攻派，在收并购中因被收购方业绩承诺未达成，被迫通过股权补偿或被动增持巩固控制权。这种策略虽能整合资源，但也加剧了资金压力和管理风险。

碧桂园服务：环卫赛道的对赌困局

2020年，碧桂园服务以3.75亿元收购福建东飞60%股权，设置“扣非净利润+营业收入”组合对赌条款。

然而，福建东飞2020-2023年累计业绩未达标，碧桂园服务选择股权补偿，持股比例升至67.5%。尽管获得控制权，但福建东飞的商誉减值风险仍存，2024年碧桂园服务因历史收购的商誉减值导致净利润承压。

时代邻里：并购案的补偿漩涡

公司2020年收购成都合达联行时设置了业绩对赌条款，因合达联行2021-2023年净利润仅完成承诺的68%而触发股权回购。

2025年4月，时代邻里以1000万元现金+豁免4505万元债务的代价，完成对合达联行剩余20%股权的收购。这场看似"划算"的交易背后，其实是对长达五年的并购纠葛进行了结。

东原仁知服务：“1元购”的隐性成本

东原仁知服务2022年以6170万元收购湖南金典80%股权，约定三年累计业绩增长不低于20%。因湖南金典未达标，东原仁知服务以1元收购剩余20%股权，但需计提商誉减值4104.1万元。

尽管湖南金典2024年净利润同比增长115.88%，但整体所有人权益较收购前缩水34%，显示对赌失败后的长期影响。

退出派：资金危机下的断臂求生

绿城服务、融创服务、世茂服务、和泓服务等退出派企业，因母公司资金链紧张或战略收缩，通过出售非核心资产回笼资金，优化战略布局。这种策略虽能缓解短期压力，但可能错失行业整合机遇。

绿城服务：教育业务剥离与战略聚焦

绿城服务作为退出派典型代表，2024年11月以3120万澳元（约2.4亿人民币）出售旗下澳洲教育公司MAG合计22.42%股权，并保留未来出售剩余35%股权的认沽期权，实现净收益8210万元人民币。

此次交易是其剥离重资产、回归主航道的关键动作——MAG因国内教育政策变化和重资产运营模式，2023年净利润同比暴跌75.43%至28.86万澳元，毛利率不足10%。

出售后，绿城服务将资源聚焦社区托育等轻资产服务，2024年该业务收入同比增长37%，毛利率达25%。

融创服务：聚焦核心城市的战略收缩

融创服务2025年以8.26亿元出售广西彰泰物业，通过出售融创服务不仅回笼了现金流、实现退出三四线城市，更将资源集中于科技投入和核心城市项目，以提升服务溢价和利润率。

世茂服务：并购踩雷与资产止损

世茂服务因收购的深圳世路源环境业绩不达标，被动增持至100%，同时以2.5亿元出售金沙田科技，亏损6.11亿元。

这两笔交易凸显世茂服务在环卫赛道的战略失误，也暴露其应收账款周期长、盈利不达预期的问题。此外，世茂服务2024年城市服务业务收入同比下滑7.9%，毛利率承压。

和泓服务：亏本出售的无奈选择

和泓服务2025年以3050万元出售深华时代物业51%股权，亏损1370万元；此前2023年以2544.5万元卖回贵州星际物业51%股权，均以原价退出。

这两笔交易反映出和泓服务在收购时的高溢价风险，以及后续因应收账款问题导致的经营困境。公司表示，出售资产是为“减低与较弱资产相关的风险”，但连续亏损进一步拖累财务表现。

行业趋势：从规模扩张到质量竞争

当前物业行业已进入低速增长时代，收并购市场从“规模导向”转向“质量优先”，企业策略分化加剧。

1）收并购市场降温与战略调整。2023年以来，物业收并购规模同比下降40%，企业更注重标的质量和协同效应。例如，碧桂园服务终止收购合富辉煌10.63%股权。

2）财务压力与盈利挑战。2024年，60家上市物企净利润均值下降19.7%，净利率首次降至5%以下。进攻派企业因商誉减值和对赌补偿压力，净利润波动更大；退出派企业虽通过资产出售缓解现金流，但长期盈利能力仍受质疑。

3）政策与市场环境的双重影响。政策层面，政府对物业管理行业的监管加强，如重庆、武汉等地实施物业费指导价，要求服务透明化，加剧企业成本压力。市场层面，房地产下行导致新增项目减少，物企合约面积增速放缓，第三方管理面积占比提升至53.76%，行业竞争转向存量市场。

未来展望：专业化与精细化成破局关键

面对行业转型，物企需在收并购策略上更加审慎，同时通过专业化服务和数字化升级提升核心竞争力。

1）聚焦细分赛道与区域深耕。头部企业如万物云、保利物业通过聚焦城市服务、IFM（设施管理）等细分领域，提升盈利水平；区域深耕战略也成为主流，世茂服务设定19个深耕城市，融创服务聚焦高浓度优势城市，提升项目密度和运营效率。

2）数字化与管理效率提升。物企加大数字化投入，通过智能巡检、线上缴费等技术手段降低成本。2024年，TOP50物企数字化投入达2500亿元，人均管理面积提升7.1%，管理费率下降至9.4%。碧桂园服务、华润万象生活、万物云等头部企业通过数字化优化服务流程，提升客户满意度和收缴率。

3）政策支持与市场整合机遇。政府通过“白名单”项目融资支持房企盘活存量资产，为物企收并购提供新机遇。未来，优质标的估值下行（PE中位数降至6.8倍）可能引发新一轮整合，强强联合或成为趋势。同时，物企需平衡规模扩张与风险控制，避免重蹈对赌失败和资产减值的覆辙。

结 语

物业收并购的“进退两难”，是行业从高速增长向高质量发展转型的必然结果。进攻派在对赌压力下的被动扩张，与退出派在资金危机中的断臂求生，均面临各自的挑战。

未来，只有通过专业化服务、精细化管理和数字化升级，物企才能在存量市场中找到新的增长动能，实现从“规模为王”到“价值优先”的蜕变。

在这场行业洗牌中，如何平衡短期利益与长期战略，将成为物企破局的关键。