为了破解“增收不增利”的存量困局，保利物业在2025年底至2026年初连出“新招”：

推出“全域景城模式”将服务视野从“守好一片区”升维至“激活一座城”；

仿效“蝶城”模式，落地“团购物业”破解上海老旧小区治理死结；

以井冈山红色党建产品实现“反向开发甲方资源”。

物股通认为，这一系列动作，是应对自身业绩压力的必然选择。2026年1月，公司核心管理层重大调整，总经理及董事会秘书同日离任，市场普遍解读为强化地产与物业协同、推动“第二增长曲线”落地。

从经营数据看，公司增长压力不容忽视。2021年股权激励计划第三批解锁条件未达成；2025年中期营收同比增长6.6%、净利润同比增长5.3%，但毛利率微降至19.38%，非业主增值服务毛利率更同比下降6.84个百分点。

大股东保利发展预告的2025年净利润同比大幅下滑79.49%，以往“地产投喂物业”的协同逻辑面临考验。

同时，行业正加速回归“质价相符”，物业费降价现象带来运营压力。在此背景下，保利物业必须寻找独立于地产周期的新增长极。

井冈山项目“反客为主”

就在2026年2月春节前夕，物股通关注到保利物业在公众号正式推出井冈山红色党建主题产品，该产品面向政企单位提供定制化红色教育方案，包含五大教学模块和2-5天灵活行程，配备全链条服务保障。

（来源：保利物业官微）

这不仅是红色旅游产品，更是“全域景城”模式在红色文旅赛道的首个落地样本。

根据公司的介绍，“全域景城”模式核心是以全域视角将城市景观/景区资源作为支点，打破物理与功能边界，实现“服务+运营”的整体重塑。

（来源：保利物业官微）

其价值闭环有三环，以国家级服务标准焕新景区品质吸引流量；引入商业业态和文旅活动让流量转化为消费；将经营性收益反哺公共服务升级。

井冈山案例完美契合这一逻辑，以革命博物馆为载体；将红色文化资源作为“风景资产”；植入党建研学这一高价值消费场景，实现商业价值转化。

这一动作的核心突破在于“反向开发甲方资源”——将政企“物业服务客户”转化为“红色党建产品用户”，实现甲方资源的二次开发与价值增值。

（物业服务中心成为产品销售中心，来源：保利物业官微）

此外，在广州海珠国家湿地公园，保利物业统筹湿地保护与城市发展，将生态资源转化为景区IP与商业场景，策划60余场主题活动，推动生态价值向经济价值转化。

在深圳西涌景区，则聚焦文化创新路径，构建起政府、企业、村民、游客共赢的文化赋能格局。

试点“团购物业”模式

与“全域景城”的宏大叙事形成对照，是保利物业在上海杨浦区定海路街道的“微操”实验。

12个“老小散”小区、2200余户居民，物业费长期低至0.18元/平方米·月，仅能覆盖应急维修，基础服务普遍缺失。这是典型的“市场失灵”区域。

保利物业的破局之道是“团购”——将12个小区打包为11.2万平方米的“物业服务综合体”，通过规模效应摊薄成本。

入驻后，物业费调整至0.6-0.8元/平方米·月，配合政府微更新投入和规模化运营，初步具备市场化生存的造血能力。

执行层面以“四保三优”夯实基础服务，依托“线上平台+线下网格”实现服务闭环，并嵌入“六位一体”基层治理体系。

这一模式的市场空间极为广阔。截至2025年5月，上海存量小区2.75万个，其中82%楼龄超20年，物业费单价多集中在0.4-0.8元/平方米·月之间。

定海路街道试点证明，在如此低单价下，通过规模化运营和治理嵌入仍可找到微利可持续的商业模式。

若能在全国复制，将为保利物业打开巨大的存量市场。

试点探索中的机遇与挑战

不过，两大模式目前均处试点探索阶段，还需理性审视其战略价值与现实挑战。

“团购物业”的优势表现在，可以破解老旧小区“低价低质”恶性循环，服务价格回归理性；实现资源集约化利用，避免人力浪费；有效提升基层治理效能，物业深度嵌入治理网络。

核心挑战在于增值服务能否产生利润以覆盖逐年上涨的运营成本，以及如何在标准化管理中满足个性化需求。

“全域景城”的战略价值则为行业打开全新想象空间。中金公司指出，景区运营是物管企业切入的良好赛道，旅游业有望延续成长性（到2030年文旅消费有望突破10万亿元），且企业可从固定物管费向运营收入分成升级，收入模式发生根本性跃迁。

现实挑战在于资源依赖性强——海珠湿地、井冈山的成功都依赖独特资源禀赋和政府协同意愿。

广东保民城市景区运营公司的成立，标志着保利物业正试图将能力产品化、标准化，但规模化复制成效仍需市场检验。

对行业的启示

保利物业的探索为行业提供了重要转型启示。

1）存量时代需要“空间整合”思维。保利“团购物业”与万物云“蝶城”战略异曲同工，均以打破物理边界实现规模效应为核心。

万物云已布局蝶城666个，将临近社区整合为“15分钟生活圈”；保利则将分散小区整合为“物业服务综合体”。这证明存量整合是物业企业的重要增长路径。

2）从“空间管理者”到“价值创造者”升级。“全域景城”的理念突破，在于让物企从产业链末端的被动服务方，转变为链接资源与需求的主动价值创造者。未来的头部物企将分化为两类：极致的科技服务商（万物云）和深度的资产运营商（保利物业）。“全域景城”正是后一路径的典型代表。

3）政企赛道价值挖掘潜力巨大。井冈山产品的推出，体现了政企党建研学需求具有高粘性、高复购率特点。一旦形成合作，不仅能获得稳定文旅产品收入，还能协同拓展园区物管、政务后勤等业务，形成“一单合作、多业务落地”的生态闭环。

4）差异化竞争决定未来格局。万物云聚焦3-5平方公里街道社区，通过数字化提高服务密度；保利物业则走向更广阔的城市存量资产——景区、闲置用地、老旧街区，提供招商引资、内容策划等运营服务。在行业同质化竞争加剧背景下，差异化战略定位是突围关键。

结 语

“全域景城”与“团购物业”，一上一下、一新一旧，共同构成保利物业对存量时代的回应。

向上以运营思维激活城市沉睡资产，开辟高价值增长曲线；向下以治理思维深耕社区“最后一公里”，探索微利可持续商业模式。

两招背后是同一战略判断——物业企业的未来不止在“围墙内”，更在“城市中”；价值不止于“基础服务”，更在于“资源运营”与“需求创造”。