在物业行业竞争愈发激烈、利润空间不断压缩，且面临着成本攀升、市场增速放缓等诸多挑战的当下，多重因素推动物企破局探索。当前，物企主要在基础服务、增值服务、中后台及非住公司类进行了专业化、公司化布局。其中，基础服务类借专业化构建差异化优势，增值服务与非住类业务以品牌化提升竞争力，中后台则多通过平台化实现提效。在此进程中，诸多物企亦纷纷成立专业公司运营，既提升效率、又拓展营收，符合政策还可享受税收优惠。

基础四保一服专业化
工程服务类挑大梁

随着行业朝着精细化方向发展，不少物企开始基础服务的专业化探索与实践。

1、甲方趋紧，品质趋严，分包孕育专业公司机遇

首先，甲方用工趋严，更亲睐自有人员。在招标环节，部分甲方要求投标企业明确标注服务人员是外包还是自有，更为严格的则规定部分关键岗位的服务人员必须为投标企业的自有员工，在医药、食品等对安保要求极高的领域，这种现象尤为明显。

其次，品质管控下，专业化提升品质。一方面，各业务条线专业化意味着人才与设备配置更专业，更高的技能与完善的培训。另一方面，公司化运营构建起规范的管理体系与标准化流程，同时便于整合资源等，进而提升整体服务品质。实际操作中，如保安、维修关键岗位，更需借助专业力量，保障品质提升。

其三，整包向分包转变趋势蕴藏外拓机遇。根据克而瑞物管的调研统计，在当下成本管控趋严的大背景下，物业分包趋势愈发显著。特别是在产业园、学校、医院等业态领域，分包模式更是抢占了近 7 成的市场份额。对于专业服务公司而言，这意味着在细分业务中，有着广阔的业务拓展空间，若能精准把握，有望在市场竞争中脱颖而出。

2、工程类公司占比近6成，保安类占近3成

从典型物企布局情况来看，在基础服务类专业公司中，工程维修类占比最高，为58%，位居首位。其次是保安专业公司，占比27%。而保洁及绿化类公司的成立数量则最少。

工程类公司为基础服务专业化、公司化首选。一方面，中国正从“大基建时代”进入“大维修时代”，工程维修领域前景广阔。随着基础设施逐渐老化，大量公路、铁路、房屋集中进入老化期。仅房屋修缮市场，预计到 2025 年规模将达到 6万亿。电梯维保业务作为工程维修类的重要关联项目，也受到物企的重点关注。另一方面，政策推动与民生需求相互叠加，使维修赛道成为物企的必争之地。国家“十四五” 规划明确提出要推动城市更新、老旧小区改造，业主对居住品质的要求也从 “有房住” 提升到 “住得好”。像漏水、电梯故障、外墙脱落等问题，直接影响着社区口碑以及物业费收缴率。因此，许多物企纷纷成立专业工程公司，希望能在这片市场中抢占份额。

与此同时，不难注意到，物企大多已将保洁类、绿化类业务进行外包。由于保洁类业务门槛较低，利润空间相对较薄，而绿化类业务开展频次相对较少，部分物企会将绿化业业务与保洁业务一起外包。所以，物企成立专业保洁和绿化公司的情况相对较少。

3、内部孵化与合资合作，业务开展路径有差异

部分专业公司从物业下属管理部门内部孵化，独立出来实现市场化运营。例如，重庆金鸿通建筑工程项目管理有限公司前身为金科服务总部前介服务中心，中海物业工程管理部与工程公司采取“一马双跨”模式，实现人员共享。深圳市万御安防服务科技有限公司由万科物业“安防机电运营中心”发展而来，绿晶环境服务集团有限公司前身为绿城服务“保洁中心”。

电梯维保方面，物企主要通过收购及股权合作的方式进行布局。由于开展电梯维保业务通常需要具备《特种设备安装改造维修许可证》，促使物企选择了不同的专业化发展路径。新城悦服务通过与日立电梯战略合作，以及与常州电梯、金贤电梯股权合作，运营常州晟菱设备等三家专业电梯公司。以此链接高端电梯生产商及销售商，在深耕长三角市场同时不断拓展业务版图。招商积余在完成对中航物业的收购后，实现了对招商南光电梯 100% 持股。此外，保利物业参股山西德奥电梯工程有限公司，得以承接约五千余台一线品牌电梯的维保业务。

4、优秀物企更注重构建专业护城河+品牌力塑造

在基础服务专业化与公司化进程中，优秀物企纷纷通过构建专业护城河与塑造品牌力，为长远发展蓄势。

中海物业凭借 “工科优等生” 的先发优势，在房屋全周期工程领域积累了深厚的专业经验。旗下的海博工程作为工程增值服务子品牌，统筹 5 家专业公司，推行“一线五链” 发展战略。该战略围绕建筑生命周期，聚焦房产开发、物业工程、能源管理、企业孵化和物资采购五大业务链条，在做好基础工程服务的同时，持续拓展增值服务。

2023 年 7 月，中海物业焕新发布面向 To B 市场的增值服务子品牌 “海博工程”，加速市场化拓展步伐，成功中标山东五莲农村商业银行等第三方工程业务。此外，通过在中博会、深博会等行业重要会议上亮相，有效触达潜在客户。2023 年，中海物业工程服务实现营收 11.92 亿元，主要“海博工程”业务量大幅增加。截至2023年，海博工程已实现服务超150城、收入同比增长83%、利润同比增长49%。

图：“海博工程”品牌焕新发布

资料来源：公开资料、克而瑞物管整理

万物云于2021 年推出安防机电服务品牌 “万御安防”，其前身为万科物业的安防机电运营中心，主要负责物业服务 “四保” 中的安防与机电业务。万御安防从万科物业分拆独立，属于典型的 “演而优则唱” 模式。在安防和机电业务成熟且竞争力强、规模优势显著的情况下，得以围绕城市浓度更高效地开展业务。

2023 年 6 月，在电梯维护领域，万御安防与日立电梯开展合资合作，发布万御电梯品牌，持续推进品牌化进程。除运营独立的 “万御安防” 公众号外，还通过打造标杆项目、助力国际物博会等举措提升品牌知名度，未来不排除独立上市的可能性。

值得注意的是，在基础服务专业化、公司化中，亦存在一定经营风险。如工程维修方面，其一，回款周期长，因维修资金短缺、使用不便等，部分住宅小区长期拖欠工程款，致使工程公司常需通过法律途径追款。其二，物企涉足工程维修面临“售后”风险，若后期运营服务问题，业主通常直接问责物企，这甚至会波及基础物业服务的满意度。

此外，在基础服务的各个专业领域，市场发展已趋于成熟，竞争态势激烈。部分物业企业在成立专业公司后，由于自身市场化能力欠缺，在外部市场中难以与成熟企业竞争，同时在内部又无法从母企业或关联部门获得充足的资源、政策支持，导致向外拓展业务的能力不足，业务增长缓慢，难以实现规模的有效扩张与业绩的显著提升。

增值业务品牌化
助力破解市场难题

1、 增值业务空间广阔，企业布局受市场周期波动

增值业务细分领域广泛，想象空间大。早期，物业企业主要专注于住宅基础物业管理，服务对象主要是业主。因此，与业主相关的服务如社区零售、房屋经纪、美居、家政、餐饮、养老和教育等自然成为物企探索的新增长点。据克而瑞物管测算，预计到2026年，物企增值服务市场规模将达到1554亿元，市场潜力巨大。

不同时期，物企细分增值业务布局有所不同。在房地产上行周期中，租售、美居等房产相关业务成为重点，利用市场热度实现快速增长。而在消费环境良好的时期，社区零售等业务通过满足居民日常生活需求，增强业主粘性并提供稳定收入。

随着老龄化趋势加剧，养老和健康服务逐渐成为关注重点；而在教育需求增长的背景下，课后辅导等教育服务也成为物企新的布局方向。这种灵活调整策略不仅有助于提升服务质量，还能推动企业的持续发展。

2、 房屋经纪类、餐饮类、美居类公司占比前三

从典型物企增值业务公司化情况来看，房屋经纪类公司占比最高，超过 3 成，位居首位。其次是餐饮类公司和美居类公司，分别占比15%、13%。

房屋经纪位列增值服务公司化首位。其主要原因有以下三方面：

首先，房屋经纪业务与地产母公司的关联最为紧密。由于许多物业管理企业的母公司本身就是房地产开发商，这种天然的联系使得物企在开展房屋经纪业务时能够更方便地利用母公司的资源，包括房源信息、客户资源及品牌影响力等。

其次，房屋经纪业务具有较高的利润空间。关联房企的尾盘销售通常会交给物业企业处理，物企可以通过其社区的客户资源和网络快速实现销售或租赁,从而实现丰厚的佣金收入。

再者，开展房屋经纪业务的难度相对较小。相较于其他增值服务领域（如养老服务、教育服务等），房屋经纪业务所需的初始投资较少，运营模式较为成熟，且可以较快实现盈利。

值得注意的是，排名靠前的美居类和营销策划类业务均是与地产紧密关联的细分增值领域。

3、 租售领衔内部培育，养老团餐依赖收并购

内部资源丰富、低门槛低业务，内部培育为主。典型如租售业务，在早期，万物云、中海物业、绿城服务等企业跟随地产项目设立了租售中心，通过这些中心开展母公司的尾盘销售等业务。这些初期的尝试积累了丰富的资源和经验，为后续的专业化运营奠定了基础，因此这类业务的发展多以内部团队孵化。

高门槛、产业链复杂业务，收并购、合资合作为主。对于养老服务等业务，进入门槛较高，需要更多的资质和技术支持，内部孵化成本高昂，企业通常采用并购或外部合作的方式开展。例如，2021年8月，世茂服务通过收购椿熙堂56.36%的股权来发展居家养老服务，迅速建立了养老服务的专业能力。同样地，团餐这类业务市场链条长且复杂，内部孵化不仅需要大量的时间和资源投入，还面临较高的成本和风险。因此，部分物企选择通过并购现有品牌来快速构建其在餐饮领域的专业能力。比如，新城悦服务并购诚悦时代、上海学府餐饮、苏州海奥斯餐饮以及金玉餐饮等知名餐饮品牌，迅速增强了其在餐饮服务领域的专业能力和市场覆盖。

4、 品牌化助力突破订单密度问题

尽管很多企业已经成立了专业的公司去经营增值业务，但大部分增值业务品类仍面临订单密度不足的问题。当前，物企的增值业务主要局限于在管项目内，对于社区外市场的拓展依然面临诸多挑战。

然而，越来越多的企业在增值业务领域展现出更强的品牌意识，希望通过品牌效应吸引更多消费者。以万物云美居为例，2022年5月，原万科物业装修服务中心、美居中心等社区门店统一更名为“万物研选•万科物业装修服务中心”，标志着企业在家装业务上开始向专业化和品牌化方向转型。这种转变不仅提升了服务质量，还增强了品牌的市场影响力。

数据显示，2024年上半年，万物云美居服务收入同比上涨4%至2.08亿元，毛利润同比上涨13%至0.79亿元，毛利率提升至38.0%，同比增长3.2个百分点。这一增长主要得益于其“蝶城战略”的实施，该战略通过集中资源和优化管理提高了运营效率和服务质量。此外，万物云在家装业务上的专业化和品牌化运营也是推动增长的重要因素。

凭借优势品牌的加持，万物云不仅能够在现有在管项目内提供优质服务，还能突破社区界限，开展市场化服务，从而进一步巩固其市场地位。

值得注意的是，增值业务的公司化发展仍面临着多重挑战：

首先，在品牌信任度方面，客户对于物业管理企业开展增值业务往往持有疑虑，担心其在新领域的专业性和服务质量。

其次，成本管控问题也是物企面临的一大挑战。由于许多物企在细分增值业务领域缺乏成熟的技术积累和完善的供应链配套，导致在实际运营过程中难以有效控制成本。

再者，市场竞争异常激烈。物企进入增值业务领域意味着要与那些已经在该行业内深耕多年的专业化公司竞争，这些公司通常拥有更强的品牌影响力、更广泛的市场渠道以及更高的运营效率。相比之下，物企可能在竞争优势上显得不足。

最后，盈利模式尚未成熟。尽管物企看到了增值业务的巨大潜力，但如何通过专业化公司的运营实现稳定的盈利仍是一个未解之题。当前，很多增值业务还处于探索阶段，没有形成一套行之有效的盈利模型。

非住业务品牌化
城市服务覆盖率最高

1、 需求多元分化，传统住宅物管形象难符客需

非住业务覆盖广泛。非住业务涵盖了从办公、商业、学校、医院到公共建筑和城市服务等多个领域，每个细分市场都有其独特的需求和专业要求。物企在拓展不同类型的非住业务时面临着多样化的挑战，为了有效应对这些挑战并满足不同业态的专业需求，设立专门的子公司或专业公司来应对某几类业态甚至是某一业态。

专业要求高。非住业态的服务标准更高，要求更为复杂，不仅需要高水平的专业技能，还需要对特定行业有深入的理解。比如，在医院业态中，保洁服务不仅要达到高标准，还需严格控制院内感染；而在商业和办公业态中，设备维护的复杂性和专业性远超普通住宅物业。因此，仅仅依靠传统的住宅物业管理模式难以满足这些高标准的要求。

2、 城服单项目营收高，专业公司成立率居首

与商业、办公、学校和医院物业相比，城市服务项目展现出显著的标的额优势。一些高质量的商务写字楼、高校以及高等级医院的单个项目饱和收入基本在到百万至千万元级别，但城市服务项目的规模通常更为庞大，部分项目的标的额甚至超过亿元大关。

统计数据显示，典型物企中65%的企业组建了专门的城市服务公司来开展相关业务。这不仅反映了城市服务市场的巨大潜力，也表明了领先物企对于这一领域专业化发展的重视和战略布局。

3、 收并购与合资合作为非住提能“利器”

从企业发展角度来看，收并购和合资合作是推动非住领域专业化发展的关键途径。例如，万物云与戴德梁行于2020年共同成立了合资公司万物梁行，专注于商企空间的全生命周期管理服务，业务涵盖写字楼、购物中心及商业综合体等多种业态。凭借戴德梁行的专业支持，万物梁行在商企物业服务领域迅速崛起，成为行业内的领头羊。同样，金融街物业与第一太平戴维斯早在2002年便已通过合资方式成立了金融街第一太平戴维斯物业。国际五大行之一的第一太平戴维斯的加盟，极大地增强了金融街物业在办公物业管理领域的专业服务能力。招商积余通过增资深圳汇勤物业，成功构建了在金融办公这一更为细分领域的独特专业能力。

此外，万物云通过收购丹田物业，在学校和医院物业管理领域稳固了其市场地位。同样地，世茂服务在2020年收购了浙大新宇，并于2021年进行品牌焕新，推出了“宇林校园服务生态”，从而成功构建了其在高校物业服务领域的专业能力。

与外部收购相比，内部收购也是增强企业能力的重要方式，尤其在商业物业领域。部分物业管理企业的母公司本身就具备较强的商业运营管理能力，物企通过收购母公司旗下的相关业务，可以有效补充和提升自身在商业物业领域的运营管理能力。典型案例如正荣服务收购正荣商业，以及中骏商管收购中骏集团旗下商业综合体项目。这些内部收购不仅促进了资源的整合和优化配置，还加速了企业在商业物业领域的专业化进程。

尽管许多企业仍通过内部孵化来构建非住物业专业服务能力，但非住物业专业壁垒相对较强，企业内部孵化进程相对较慢。

4、 品牌背书赋能业务拓展，效能显著

非住细分业务的品牌化正在构建企业与客户的深度链接，增强其专业性。例如，2018年，保利物业推出“镇兴中国”，通过优化镇域公共服务供给、完善基础设施配套建设、推动各类资源整合等举措，形成了保利“全域化服务模式”。“镇兴中国”计划的实施巩固了企业在城市服务市场的地位。

同样地，万物梁行作为一家由万物云与戴德梁行于2020年联合成立的商企物业服务公司，客户覆盖互联网、地产、金融、科技、通讯、医疗、高端制造业等多个行业。其服务内容从传统的物业管理扩展至综合设施管理（IFM）和泛行政定制化服务等领域。截至2024年上半年，万物梁行在管物业及设施管理项目达2382个，进驻超过150个城市。

此外，2020年浙大新宇加入世茂服务，并在其支持下进行了组织架构优化、人才管理升级以及信息化系统的导入等多项管理改革，大幅提升了运营效率。2021年，世茂服务焕新浙大新宇品牌，推出“宇林校园服务生态”，通过注入市场化机制和资源优势，加速了其在高校后勤服务领域的拓展。

值得注意的是，非住业务的公司化发展同样面临一系列挑战。以城市服务领域为例，近年来政府财政压力加大，城市服务业务账期不断拉长，使得企业不得不投入大量资金来维持业务的正常运转和发展。这种长期的资金占用对企业现金流管理提出了更高的要求，并可能增加财务风险。例如世茂服务在2021年以8.4亿元收购了金沙田科技60%的股权，扩展其在城市服务领域的布局。然而，由于账期延长带来的资金压力以及可能的市场预期未达目标等原因，到2024年9月，世茂服务选择以2.5亿元的价格亏本出售这部分股权。这不仅反映了企业在扩展非住业务时面临的财务压力和投资回报的不确定性，也在一定程度上表明了非住业务公司化发展的复杂性和潜在风险。

中后台平台化
探索初见成效

1、内提效外拓展，平台化激活组织效能

当前，中后台平台化与公司化趋势渐显，通过内提效，外拓展，有效激活组织效能。

内部效率提升需求：在传统认知中，中后台多被视为成本部门，长期面临提效难题。在当下企业普遍采取压缩成本的管控模式下，降低中后台成本已迫在眉睫。借助平台化公司化，能够优化工作流程，删减不必要的审批环节，实现任务的专业化、精细化分配，进而提升人员整体工作效率，显著降低运营成本。

流程规范化透明化：平台化依托信息化系统对流程实施全程监控，工作进展得以实时展现。这不仅提高了工作的透明度，还有利于及时察觉问题并加以调整，极大地增强了企业内部的协同能力与执行力。

实现外部市场化创收：推动中后台从成本部门向利润部门转变。在市场化竞争环境下，赋予内部自主选择权，对于服务不达标的业务，内部有权予以拒绝。这一举措充分挖掘组织潜能，促使中后台主动提高服务质量，积极拓展外部业务，探寻新的利润增长点。

2、聚焦人力、财务、供应链管理，成效初显

从典型物企的平台化公司化情况来看，主要集中在人力资源类、财务类和供应链管理类这三个方向。

在人力资源管理领域，部分物企借助搭建人力资源共享服务中心，实现了平台化提效。

早在 2017 年 4 月，绿城服务就成立了人力资源共享服务中心（HRSSC），在集团内部被称作本体共享服务中心。2020 年 4 月起，该中心正式开启内部市场化运营，其交付内容涵盖服务交付、薪酬、福利、HR 数字化、人力资本分析、雇主品牌建设、敬业度、供应商管理、合规管理以及员工体验等多方面。通过运用精益工具和数字化技术，持续优化业务流程，并以产品化思维推动服务产品落地。以合同续签场景为例，改变传统模式下 HR 深陷事务性工作的状况，通过将固定期限劳动合同统一设置日期进行批量处理，借助数字化工具提升效率，同时以 5 分钟内合同签署完成率来评估员工使用的便捷顺畅程度。基于这些举措，HRSSC 仅用 30 余人的团队规模，就能服务一万余名员工，超八成服务在线上完成，员工满意度高达 99.7%。

金地智慧生活通过人力共享服务中心，实现了（中心）城市公司及专业公司基础人事业务的共享全覆盖。人事、考勤、非技能薪酬核算、问询四大业务模块，由 HRSSC 总部远程统一集约交付。共享改造后，19 项人工业务中 82% 从前中台专业用户后移至 HRSSC 总部进行远程集中交付处理，既降低了成本、提高了效率，又提升了用户体验。基础人事交付和问询层级业务流从 4 层减少至 2 层（项目→HRSSC 总部），共享单位流程审结平均时长为 21.13 小时/单，流程效率提升了26%。

万物云则成立祥盈企服品牌，开展人力资源管理与外部拓展工作。2019 年 11 月，万科启动职能部门业务化探索，集团的共享中心（包含人力、财务、IT、呼叫中心等）成功转型为祥盈企服。祥盈企服凭借集团多年积累的经验，拥有强大的流程梳理、数据处理和服务优化能力。其提供招聘、人力资源外包、共享中心三大核心服务，具体包括集约化的人力资源（社保、薪税、人事管理等）、财务（税务、档案管理等）、IT（桌面运维）、客服（呼叫坐席）、SSC 咨询与培训等业务流程外包服务，以及岗位外包、招聘、灵活用工、人才派遣、员工数字化福利等解决方案。目前，祥盈企服的业务已覆盖全国 56 座城市，服务超过 100 家企业，服务用户总数超 15 万人，在市场化探索方面成绩斐然。

在财务共享方面，物企多通过财务共享平台建设提升效率。典型如保利物业较早实现财务数智化转型，通过构建财务数智化平台，大幅提升流程质量与效率：优化人员总计超过500人；实现财务标准100%统一，业务系统100%接入，实现管理规范化；凭证自动化率从最初的20%达到95%。

滨江服务在 2024 年成功引入财务共享管理模式，构建起 “共享财务、业务财务、战略财务” 三位一体的组织架构。随着财资数智化转型的推进，即便滨江服务集团营业收入规模以每年近 40% 的复合增长率快速扩张，整体财务人员数量却持续优化。2023 年数据显示，全集团财务人员为 59 人，与 2022 年持平，但人均效能高达 4500 + 万，处于行业领先水平。建发物业也计划于 2025 年接入财务共享平台。鉴于财务数据的敏感性，物企目前尚未开展外部市场化运营的探索。

在供应链管理方面，部分物企构建与增值业务相关的供应链体系，实现资源链接降本。

2017 年，蓝城农业与绿城物业共同出资成立蓝颂供应链并正式投入运营。依托蓝城农业此前的探索实践，蓝颂供应链已搭建起涵盖安全源头把控、产品质量监控、标准体系输出、生产加工服务、完善配送体系的 “五网合一”新平台。该平台深度融入农产品全产业链，为客户提供优质农副产品及高品质生活服务体验。

2021 年，世茂服务在浙江设立 “汇甄” 供应链公司，专注为业主严选高品质、高标准且高性价比的日常生活刚需产品。同时，借助世集小程序和前置仓协同发力，有效拓展社区增值业务。

尽管当下中后台借助人力、财务、供应链等领域的平台化、公司化运作提升效率，但仍需警惕潜在风险。如在人力资源板块，其一，存在信息沟通不畅风险。人力共享中心与各业务部门虽需紧密协作，但因其独立于业务部门，信息传递易出现延迟或偏差，导致需求对接不及时，影响工作推进。其二，员工归属感下降。共享中心员工同时服务多个项目或部门，对特定项目或部门的认同感降低，工作积极性或受影响，从长远视角看，阻碍团队凝聚力。财务共享层面，对信息系统与流程设计的依赖度极高。一旦信息系统出现故障或流程设计执行环节存在缺陷，极易滋生错误与漏洞，使企业面临资金风险增加等隐患。供应链管理领域，仓储和物流环节把控难度较大，管理不善可能致使货物损坏、运输延误等问题，影响物资供应的及时性与稳定性，对企业增值业务造成不利影响，进而影响整体满意度。